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1、人(ren)才開發過度(du)，阿米巴經營讓各單元追(zhui)求(qiu)成本(ben)更(geng)小化，銷售更(geng)大化，人(ren)的(de)積極性會大大的(de)激發出來。

2、團隊合作(zuo)(zuo)降低(di)，阿(a)米巴單(dan)元(yuan)都追求本單(dan)元(yuan)的利益(yi)更大化(hua)，在某個時間段會造成團隊協作(zuo)(zuo)降低(di)，工(gong)作(zuo)(zuo)關系似乎沒有導(dao)入(ru)前(qian)那么和(he)諧。

3、在(zai)封(feng)閉(bi)市場(chang)環(huan)(huan)境(jing)和虛(xu)擬(ni)價格條(tiao)件下，企業無法對各價值(zhi)鏈環(huan)(huan)節的(de)價值(zhi)創造(zao)能(neng)力(li)(li)與市場(chang)競(jing)爭(zheng)力(li)(li)作出(chu)準確判定，即哪(na)(na)些(xie)環(huan)(huan)節有(you)優(you)(you)勢(shi)，哪(na)(na)些(xie)環(huan)(huan)節沒有(you)優(you)(you)勢(shi)或摧毀企業價值(zhi)，進而作出(chu)調(diao)整資源能(neng)力(li)(li)組合的(de)策略（哪(na)(na)些(xie)環(huan)(huan)節自己擁(yong)有(you)，哪(na)(na)些(xie)環(huan)(huan)節外(wai)部化）。

4、阿米(mi)巴(ba)更加專注(zhu)于短期利益(yi)所得，傾(qing)向(xiang)于風險小的(de)小改小革，但會回(hui)避(bi)風險大、長期重(zhong)要的(de)突破(po)性(xing)(xing)、破(po)壞性(xing)(xing)創(chuang)新，而且比科層(ceng)體制下KPI考核造成的(de)影響更深。

5、在組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)治(zhi)理成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)方面(mian)，這種科層組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)加(jia)市場經濟的(de)(de)混(hun)合體制，因(yin)為縱(zong)(zong)向(xiang)(xiang)的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)層級(ji)與(yu)(yu)橫向(xiang)(xiang)的(de)(de)市場交易(yi)與(yu)(yu)阿米(mi)(mi)巴(ba)切分的(de)(de)數量(liang)正相關(guan)，縱(zong)(zong)向(xiang)(xiang)的(de)(de)管理成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)和橫向(xiang)(xiang)的(de)(de)內部(bu)交易(yi)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)同時增(zeng)(zeng)加(jia)（合稱治(zhi)理成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)）。因(yin)此(ci)，企(qi)業(ye)(ye)在實踐上(shang)就(jiu)會陷入一個(ge)悖(bei)論(lun)，不進一步(bu)細分阿米(mi)(mi)巴(ba)無法(fa)真正調動(dong)基層員工參與(yu)(yu)經營的(de)(de)動(dong)力(li)，進一步(bu)細化阿米(mi)(mi)巴(ba)則會增(zeng)(zeng)加(jia)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)治(zhi)理成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，而(er)且一旦成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)挖潛的(de)(de)空間(jian)大幅縮小(xiao)之后(hou)，組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)治(zhi)理成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)卻不會因(yin)此(ci)而(er)降低，也就(jiu)是說這項(xiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)具有固定成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)的(de)(de)屬(shu)性。結構、規模簡單(dan)的(de)(de)小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)這方面(mian)的(de)(de)問(wen)題(ti)不突(tu)出，中大型企(qi)業(ye)(ye)如果(guo)按照這套方法(fa)論(lun)走下去，推行中后(hou)期悖(bei)論(lun)明顯表現出來！