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　　輕資產運營是指智力資本以知識及其管理為核心，構成了企業的輕資產。輕資產運營是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構，是一種以價值為驅動的資本戰略。

　　這種(zhong)運(yun)營(ying)方式以(yi)人力資源管(guan)理(li)為紐(niu)帶，通(tong)過建(jian)立良好的管(guan)理(li)系統平臺，促進企(qi)業的生存和發展。以(yi)輕資產(chan)(chan)模式擴張,與以(yi)自有資本經營(ying)相比，可以(yi)獲得更(geng)強的盈利能力，更(geng)快的速度與更(geng)持續的增(zeng)長力。耐克(ke)公(gong)司(si)便是典型靠(kao)輕資產(chan)(chan)運(yun)營(ying)模式快速成功的。

　　我們先要回到耐(nai)克(ke)初創(chuang)的(de)1972年(nian)，菲爾·奈特是一位傳奇人物，他創(chuang)立耐(nai)克(ke)公(gong)司，并迅速將其(qi)打造(zao)為(wei)體(ti)育用品(pin)(pin)行業品(pin)(pin)牌(pai)。更為(wei)重要的(de)是，奈特在(zai)上(shang)個(ge)世紀80年(nian)代推行的(de)“輕資產運(yun)營”模式(shi)，如今(jin)已(yi)成為(wei)體(ti)育用品(pin)(pin)商業主流業務模式(shi)。即使(shi)是那些擁(yong)有百年(nian)的(de)傳統體(ti)育品(pin)(pin)牌(pai)，也不(bu)得(de)不(bu)選擇(ze)“耐(nai)克(ke)化(hua)”生(sheng)存方式(shi)，以求能夠(gou)跟得(de)上(shang)耐(nai)克(ke)公(gong)司的(de)擴張節(jie)奏。

　　對此，菲爾·奈特(te)曾表(biao)示：“想要打敗耐克的辦法就(jiu)是全面而準確地模仿(fang)我(wo)們，然后再(zai)找出不同點來(lai)各個擊破(po)。”

　　1992年，中國(guo)體操運(yun)動員李(li)寧以自己名字創立體育(yu)用品(pin)公司，中國(guo)體育(yu)用品(pin)產(chan)業進(jin)入(ru)“品(pin)牌(pai)化”發展階段(duan)。然而當初的十年間，大(da)多(duo)數(shu)中國(guo)體育(yu)用品(pin)廠(chang)商還只是耐克“輕(qing)資產(chan)運(yun)營(ying)”模式(shi)上的重要(yao)OEM伙伴，并(bing)因此(ci)誕生了一(yi)批具(ju)有(you)良(liang)好制造技(ji)能的OEM式(shi)工廠(chang)。

　　在(zai)東(dong)南沿海的(de)福建省(sheng)晉江市，就有(you)近3000家鞋(xie)類產品生產企業，從(cong)業人員超(chao)過30萬，年產6.5億雙鞋(xie)。其中(zhong)(zhong)，面(mian)積只有(you)38.8平方公(gong)里的(de)陳(chen)埭鎮，是中(zhong)(zhong)國乃(nai)至全球主要的(de)運動鞋(xie)生產地。如(ru)今，來自晉江的(de)安踏、喜得(de)龍(long)、德爾惠(hui)、喬丹、金萊克(ke)等品牌(pai)，依(yi)靠對耐克(ke)的(de)模(mo)仿(fang)而迅速(su)發(fa)展為(wei)中(zhong)(zhong)國本(ben)土體育(yu)用品市場重(zhong)要競(jing)爭者。

　　正如菲爾(er)·奈特(te)所言(yan)，全球體育(yu)用品(pin)(pin)行業的競(jing)爭越來(lai)越趨同于“耐克模(mo)式”。以李寧、安踏(ta)為(wei)代表的中國本土體育(yu)用品(pin)(pin)企業也同樣追求“輕資(zi)產運營(ying)”模(mo)式。這意味著，超越耐克將會變得(de)越加困難。

　　所謂“輕(qing)資產運營”模式(shi)(shi)，就是將產品制造(zao)和(he)零售分銷業務(wu)外包(bao)，自身則(ze)集(ji)中于設計開發和(he)市(shi)場推廣(guang)(guang)等業務(wu)；市(shi)場推廣(guang)(guang)主要采用(yong)產品明星(xing)代言和(he)廣(guang)(guang)告(gao)的方式(shi)(shi)。“輕(qing)資產運營”模式(shi)(shi)可以降低公(gong)司資本(ben)投(tou)入(ru)，特別是生產領域(yu)內大量固定(ding)資產投(tou)入(ru)，以此提高資本(ben)回報(bao)率。

　　耐(nai)克公(gong)司在(zai)20世紀(ji)80年代初開始(shi)(shi)實施“輕(qing)資產運營(ying)(ying)”模(mo)式(shi)，當時正(zheng)值全球制造業(ye)(ye)向發(fa)展中國(guo)家轉移(yi)的高峰(feng)時期(qi)。在(zai)美國(guo)市(shi)場(chang)，體育產品開始(shi)(shi)從專業(ye)(ye)運動員(yuan)轉向大眾(zhong)市(shi)場(chang)。耐(nai)克公(gong)司抓(zhua)住了市(shi)場(chang)變(bian)革(ge)節奏，依靠(kao)(kao)“輕(qing)資產運營(ying)(ying)”模(mo)式(shi)改(gai)變(bian)了美國(guo)運動鞋市(shi)場(chang)傳(chuan)統商業(ye)(ye)模(mo)式(shi)。從產業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)的角度看，耐(nai)克公(gong)司依靠(kao)(kao)“輕(qing)資產運營(ying)(ying)”模(mo)式(shi)，較好地整合了產業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)兩端，其核心內容包括：

第一，產品研發

　　耐克(ke)公司在1980年成立了(le)研(yan)(yan)發實驗室，湯姆·麥格沃克(ke)甚至(zhi)曾參與過計劃修(xiu)補北極海床沉淀(dian)物工(gong)程(cheng)的“核心系統”。耐克(ke)公司研(yan)(yan)發實驗室由生化及生理學研(yan)(yan)究顧問組成，麥格沃克(ke)曾指出，“我們的工(gong)作就是(shi)用生化和生理學來(lai)解釋(shi)人類的活動。”

　　從1995年開(kai)始(shi)，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技(ji)術研(yan)(yan)發與(yu)產(chan)品(pin)開(kai)發費用(yong)，從生(sheng)物力學、工程技(ji)術、工業(ye)設計、化(hua)學、生(sheng)理學等(deng)多個角度對產(chan)品(pin)進(jin)行(xing)研(yan)(yan)究。

　　公司(si)還設(she)(she)置了研究委員(yuan)會和顧客委員(yuan)會，聘請(qing)教練員(yuan)、運動員(yuan)、設(she)(she)備經營人(ren)、足病醫生和整型醫等，共同(tong)審核各(ge)種設(she)(she)計方案(an)、材(cai)料，以求根據人(ren)體(ti)工程學改進運動鞋的設(she)(she)計。

　　耐克公司也通(tong)過并購策略獲(huo)得一(yi)些技(ji)術(shu)，如美(mei)國的泰特拉公司，該(gai)公司專業制造(zao)氣囊(nang)用(yong)材料，那些運(yun)用(yong)該(gai)技(ji)術(shu)的減振系(xi)列運(yun)動鞋為耐克公司在上個(ge)世紀80年代創造(zao)輝煌至關重要(yao)。

　　在產品設(she)計過(guo)程中，大量的詳盡(jin)監測數據可以幫助耐克公司(si)提高(gao)產品性(xing)能。

　　比如，耐(nai)克(ke)公司實驗(yan)室(shi)的(de)資料清楚的(de)記載(zai)著籃球明(ming)星喬丹與(yu)巴克(ke)利(li)兩(liang)人因彈(dan)跳(tiao)能力及落地(di)的(de)方(fang)(fang)式(shi)等因素差異，對(dui)各自落地(di)時足部(bu)必須承受的(de)壓力的(de)差異。耐(nai)克(ke)公司同樣(yang)十(shi)分重視對(dui)消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)信息的(de)反饋，一方(fang)(fang)面這有助(zhu)于了解消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)偏好(hao)，把握市場變化；另(ling)一方(fang)(fang)面也有助(zhu)于公司研(yan)發(fa)人員改進產品(pin)性(xing)能。

　　在耐克公(gong)司“輕資產(chan)運用(yong)”模(mo)式中，高技(ji)能(neng)的(de)研發(fa)與(yu)市場(chang)跟(gen)蹤(zong)體系往往被“明星廣告”策略(lve)所屏蔽(bi)。事實(shi)上，由于(yu)“輕資產(chan)運用(yong)”策略(lve)本(ben)身就(jiu)是放棄了產(chan)業鏈附加值較(jiao)低的(de)制造環節，而基(ji)于(yu)下游(you)市場(chang)的(de)競爭又(you)容易被競爭對手模(mo)仿與(yu)超越。因(yin)此，耐克公(gong)司的(de)研發(fa)體系就(jiu)不僅僅是一個純粹的(de)技(ji)術工作。

　　或者(zhe)說(shuo)，是可(ke)以拿來標榜的(de)商業噱頭。耐克公司研發(fa)始(shi)終(zhong)保持一個原則，“我(wo)們在(zai)技術研發(fa)方(fang)面花了(le)許多心力，因為不(bu)好的(de)產品無(wu)法引起(qi)人(ren)們投入(ru)感情”。奈特(te)說(shuo)，“如果賣出去的(de)都(dou)是不(bu)老實(shi)的(de)商品，大家早晚都(dou)會(hui)曉得。”

第二，商業策略與營銷

　　耐克(ke)公(gong)(gong)司營銷策(ce)略堪稱行業典范，它(ta)總是在市場推(tui)廣過程(cheng)中(zhong)表(biao)現出自己是一家充(chong)滿(man)活(huo)力的公(gong)(gong)司，每一款耐克(ke)鞋都充(chong)滿(man)誘惑(huo)力。然(ran)而從營銷策(ce)略的可(ke)復制性來講，單純(chun)的營銷手(shou)段事實上容易被模仿，這一點從當前主(zhu)流(liu)體育用品(pin)市場推(tui)廣方式可(ke)見(jian)一斑。

　　菲爾·奈特認為“把‘營銷(xiao)’這個(ge)(ge)詞僅僅定義成(cheng)一個(ge)(ge)把可用五字拿來輔助(zhu)商品銷(xiao)售的過程，并不(bu)見(jian)得是(shi)件好事。”并且指出，“在(zai)我(wo)(wo)的眼中，營銷(xiao)學(xue)跟社會學(xue)很像(xiang)。耐克做得成(cheng)功的，就是(shi)詮釋了人們(men)現(xian)在(zai)正在(zai)做什么、他們(men)的興趣在(zai)哪里，而我(wo)(wo)們(men)也非常榮幸地達到(dao)我(wo)(wo)們(men)當初所有的構想(xiang)。”

　　他始終(zhong)抱(bao)有一種理念：把別人不需(xu)要的(de)商品賣出去，是一件(jian)不道德的(de)困難工作。奈特因此希望，耐(nai)克(ke)的(de)營銷行為不僅是讓大家注意到其產品，更要不斷提醒大家耐(nai)克(ke)公司在做什(shen)么。

　　1993年，耐克公(gong)司與可(ke)口可(ke)樂(le)、極品伏特加兩家公(gong)司共同(tong)入選美(mei)(mei)國營銷協會品牌牌殿堂(tang)第一(yi)批會員。以(yi)“品牌殿堂(tang)”的(de)觀點來看，所謂的(de)品牌必須“持(chi)續成(cheng)功、創造力高和開拓性強，對大(da)眾(zhong)的(de)生(sheng)活形(xing)態造成(cheng)重大(da)的(de)影(ying)響，同(tong)時可(ke)以(yi)成(cheng)為全(quan)美(mei)(mei)企業學習(xi)的(de)對象。”

　　可見，菲爾·奈(nai)特為耐克公(gong)(gong)司(si)(si)創造(zao)了(le)一(yi)股(gu)不可被(bei)輕易復制(zhi)的(de)文化(hua)。他的(de)觀(guan)點迎合了(le)20世紀(ji)50年代以來(lai)發展(zhan)起來(lai)的(de)市(shi)場營(ying)銷(xiao)文化(hua)觀(guan)點。就市(shi)場營(ying)銷(xiao)對商業的(de)形態(tai)所(suo)產生的(de)教化(hua)性影響(xiang)而言，一(yi)個以市(shi)場營(ying)銷(xiao)為主的(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，就是一(yi)個會制(zhi)造(zao)客戶(hu)的(de)公(gong)(gong)司(si)(si)。在這種轉變下(xia)，利潤本身變得(de)較為次要，客戶(hu)滿(man)意才(cai)是公(gong)(gong)司(si)(si)較大(da)的(de)挑戰。

　　所(suo)以，當你發現一(yi)些公司(si)，在模仿耐(nai)克(ke)公司(si)的營(ying)銷策略(lve)卻并沒有(you)取(qu)得較好市(shi)場(chang)預(yu)期時(shi)，事實(shi)上可能它向(xiang)消費者傳達了(le)許(xu)多錯誤信息(xi)。比(bi)如(ru)，耐(nai)克(ke)公司(si)選擇邁克(ke)爾·喬丹作(zuo)為其(qi)核心籃球系(xi)列運動(dong)鞋的主代言人(ren)時(shi)，對于開(kai)拓目標市(shi)場(chang)很有(you)幫助。然而就連(lian)喬丹本人(ren)也(ye)必須承認，他無(wu)法足球界產生(sheng)多大影響。

第三，全球化經營

　　在(zai)20世(shi)紀90年代初期，耐(nai)克公司內部經(jing)常會討論這樣一個問題：耐(nai)克究竟要怎樣定位自己？是要搬(ban)演跨國性公司的(de)角(jiao)色，在(zai)全球同(tong)質(zhi)化市場提(ti)供一個統一的(de)形象與(yu)產(chan)品，還是要成為全球性的(de)消(xiao)費形態公司，依(yi)照世(shi)界(jie)各地不(bu)同(tong)喜好與(yu)情況，謹慎(shen)地設計出適合(he)各地不(bu)同(tong)的(de)形象與(yu)產(chan)品？

　　耐(nai)克公(gong)司管理者思考的(de)問題基(ji)于全球消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)者具有“同(tong)質化”消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)欲望的(de)理論，這個爭(zheng)議性頗高的(de)理論由(you)哈佛大學西奧(ao)多·萊維特在20世紀(ji)80年(nian)代(dai)早期(qi)提出。

　　萊維特(te)認(ren)為，一個有(you)共同(tong)的(de)消費者認(ren)知的(de)正常市(shi)場(chang)，一定會走向商品標準化的(de)形態。而科技為所有(you)的(de)銷(xiao)售活動建立(li)了一定的(de)標準與(yu)相同(tong)的(de)游戲規(gui)則(ze)。