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在全球經(jing)濟一體化的(de)(de)今天(tian)，從供應鏈(lian)(lian)管理(li)的(de)(de)角(jiao)度(du)來考(kao)慮企業(ye)的(de)(de)整(zheng)(zheng)個生產經(jing)營活動，形成這方(fang)面(mian)的(de)(de)核心(xin)能(neng)力(li)，對(dui)企業(ye)提高(gao)競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)將是十分重要的(de)(de)。今天(tian)的(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)競(jing)(jing)爭(zheng)將不僅僅是單個企業(ye)之間的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)，而是供應鏈(lian)(lian)之間的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)。各合作伙伴的(de)(de)配合能(neng)力(li)、供應鏈(lian)(lian)服務的(de)(de)質量、響應的(de)(de)速(su)度(du)、成本(ben)、規模等，都已成為企業(ye)在商場(chang)(chang)(chang)上取(qu)得成功(gong)的(de)(de)重要要素。如(ru)果企業(ye)的(de)(de)供應能(neng)力(li)強，擁(yong)有強大(da)的(de)(de)供應合作聯(lian)盟，那么(me)他將隨時(shi)可以根(gen)據市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)變化調整(zheng)(zheng)供應鏈(lian)(lian)戰略(lve)，抓住市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)先機，獲得更多的(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)份額；而供應能(neng)力(li)較弱的(de)(de)企業(ye)，則會由于(yu)受(shou)到供應鏈(lian)(lian)的(de)(de)局限而相對(dui)處于(yu)弱勢。

   近(jin)幾年(nian)來(lai)，供應鏈(lian)管理在國內開始(shi)逐(zhu)步興(xing)起(qi)，從事供應鏈(lian)管理的專業人才也越(yue)來(lai)越(yue)多，專門做供應鏈(lian)輔導咨詢(xun)的人員和公(gong)司也逐(zhu)步興(xing)起(qi)，那究竟供應鏈(lian)管理做得好(hao)的公(gong)司究竟是一個(ge)什么(me)樣的狀況(kuang)？做好(hao)供應鏈(lian)管理到底能給企業帶來(lai)哪些幫助？我(wo)用兩個(ge)案(an)例來(lai)逐(zhu)步展開來(lai)了(le)解。

首先我(wo)們(men)看(kan)一下(xia)2014年全(quan)球供應(ying)鏈運營管理的公司(si)有哪些，排(pai)在前頭的是蘋(pin)果，綜合評(ping)分8.85，第二位麥當勞公司(si)。

一直(zhi)以(yi)(yi)來(lai)，大(da)(da)部分人(ren)都(dou)(dou)認為蘋果(guo)(guo)之(zhi)(zhi)所以(yi)(yi)賣的好、蘋果(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)之(zhi)(zhi)所以(yi)(yi)經(jing)營(ying)業績良好，公(gong)司(si)(si)市值持續攀升，得益于(yu)產(chan)(chan)品(pin)本身，因(yin)為大(da)(da)家都(dou)(dou)知道(dao)喬布斯是(shi)優秀的產(chan)(chan)品(pin)經(jing)理，而眾多人(ren)都(dou)(dou)是(shi)“果(guo)(guo)粉”，手里拿的都(dou)(dou)是(shi)蘋果(guo)(guo)手機。然而，蘋果(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)的高速(su)發展，跟(gen)庫(ku)克的加盟有(you)莫(mo)大(da)(da)關系。通過下圖，我們來(lai)看一下蘋果(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)在資(zi)本市場(chang)的表現。

從(cong)上圖可以(yi)清(qing)晰的(de)(de)看出，蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)的(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)價從(cong)2009年(nian)(nian)開始(shi)一(yi)路高歌，節(jie)節(jie)攀升。連很少觸碰高科技股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)和網(wang)絡股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)的(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)神(shen)巴菲特都(dou)在(zai)(zai)2016年(nian)(nian)開始(shi)大筆買進蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)。巴菲特旗下(xia)的(de)(de)伯克(ke)希爾·哈撒韋公(gong)(gong)司16年(nian)(nian)5月(yue)披露的(de)(de)信息(xi)中出現了蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)的(de)(de)身影，但當時只(zhi)持有(you)981萬(wan)(wan)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)，然而從(cong)16年(nian)(nian)三季(ji)度開始(shi)，伯克(ke)希爾就開始(shi)大舉買入蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)，在(zai)(zai)2016年(nian)(nian)年(nian)(nian)底已持有(you)6120萬(wan)(wan)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)。而在(zai)(zai)17年(nian)(nian)2月(yue)27日的(de)(de)一(yi)次訪談(tan)中，巴菲特透露在(zai)(zai)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)2017財年(nian)(nian)一(yi)季(ji)度財報發布(bu)(bu)之前，伯克(ke)希爾所持有(you)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)翻了一(yi)番，目前已持有(you)1.33億(yi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)票(piao)，已成為蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司第二大股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東。此(ci)時喬(qiao)布(bu)(bu)斯(si)已經離開多年(nian)(nian)。我(wo)們(men)不得不承認喬(qiao)布(bu)(bu)斯(si)對蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司及整個(ge)科技界的(de)(de)貢獻，是劃時代的(de)(de)創新！但我(wo)們(men)把視線(xian)投向另外一(yi)個(ge)人：庫克(ke)！

  庫(ku)克(ke)(ke)加(jia)入蘋(pin)果(guo)前，這(zhe)家公(gong)司(si)已(yi)經深陷危機(ji)，營(ying)(ying)業(ye)收入從1995年(nian)的(de)110億(yi)美元下(xia)滑(hua)到1998年(nian)的(de)60億(yi)美元，外界評價認(ren)為(wei)，正是由于喬(qiao)布斯(si)的(de)回歸以及(ji)庫(ku)克(ke)(ke)的(de)及(ji)時加(jia)盟，才將蘋(pin)果(guo)從危機(ji)中拯救出(chu)來。 在這(zhe)一過(guo)程中，庫(ku)克(ke)(ke)在蘋(pin)果(guo)內部的(de)角色(se)也變得愈加(jia)重要，2007年(nian)初(chu)，庫(ku)克(ke)(ke)開始主管蘋(pin)果(guo)全部的(de)運(yun)營(ying)(ying)業(ye)務，到2009年(nian)，他被正式任命為(wei)運(yun)營(ying)(ying)官，在喬(qiao)布斯(si)身體狀況日益惡化(hua)的(de)情況下(xia)，庫(ku)克(ke)(ke)實(shi)際上(shang)擔(dan)負(fu)了蘋(pin)果(guo)公(gong)司(si)日常運(yun)營(ying)(ying)總負(fu)責人(ren)的(de)角色(se)。

庫(ku)克來到蘋(pin)果后(hou)，做的第(di)一件事就(jiu)是對電腦(nao)制(zhi)造(zao)(zao)業務進行優化(hua)，并采取了(le)一系列(lie)措(cuo)施降低存貨，完(wan)善供應鏈管理。蘋(pin)果的制(zhi)造(zao)(zao)部(bu)門曾(ceng)經(jing)效(xiao)率低下，一個有(you)名的例子是，公司把從(cong)亞洲(zhou)運(yun)去的電腦(nao)部(bu)件在歐洲(zhou)愛爾(er)蘭一家工(gong)廠(chang)里組(zu)裝成筆記本(ben)，然后(hou)再將其(qi)中很大(da)一部(bu)分又運(yun)回(hui)亞洲(zhou)市場銷售。

同時，公(gong)司把原來 15 種以上的(de)產品(pin)(pin)(pin)樣式(shi)削(xue)減成 4 種基本的(de)產品(pin)(pin)(pin)樣式(shi)，并盡(jin)可能使(shi)用更多標準化部件，從而大(da)大(da)地減少了產品(pin)(pin)(pin)生產的(de)零部件的(de)備用數量以及半成品(pin)(pin)(pin)的(de)數量，能夠將精力更集中于定制產品(pin)(pin)(pin)，而不是為大(da)量的(de)產品(pin)(pin)(pin)搬運存貨。

這(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)一(yi)次偉大的(de)(de)攜手合作！從2009年開始(shi)，蘋果開始(shi)了高速發(fa)展的(de)(de)階段，這(zhe)(zhe)(zhe)從蘋果公司的(de)(de)市(shi)值(zhi)上面(mian)(mian)可以體現(xian)出來(lai)(lai)。一(yi)般來(lai)(lai)說，類似于(yu)這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)企(qi)業(ye)，核心競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力來(lai)(lai)源于(yu)三方(fang)面(mian)(mian)：品牌和(he)(he)(he)營(ying)銷+產品+供應鏈。一(yi)家企(qi)業(ye)把其中的(de)(de)一(yi)方(fang)面(mian)(mian)做到好，另外兩方(fang)面(mian)(mian)只要不是(shi)太差，公司都(dou)會高速發(fa)展。而喬布斯(si)和(he)(he)(he)庫(ku)克的(de)(de)聯(lian)手，將產品和(he)(he)(he)供應鏈的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力展現(xian)得淋漓盡(jin)致！

  其次我(wo)們再來(lai)(lai)看一個(ge)案(an)例(li)。這(zhe)家企業(ye)位(wei)于深圳，規模上不能(neng)和蘋果相(xiang)比，月度營業(ye)額大概在4000萬左(zuo)右，我(wo)們去這(zhe)家公(gong)(gong)司做輔(fu)導的時候(hou)，公(gong)(gong)司老(lao)板(ban)正(zheng)準備擴建倉庫（原來(lai)(lai)的倉庫面(mian)積(ji)已經夠大，將(jiang)近(jin)10000萬平(ping)方），與老(lao)板(ban)溝通(tong)后，我(wo)說(shuo)先別急著擴建，等(deng)我(wo)們調研完(wan)后再決(jue)定。

經(jing)過近一個月(yue)的(de)深(shen)入調研(yan)，我們了解到：1、這(zhe)家公司(si)(si)包含內(nei)銷和(he)外貿，其中內(nei)銷占(zhan)(zhan)(zhan)比92%左(zuo)右(you)(you)，外貿占(zhan)(zhan)(zhan)比8%左(zuo)右(you)(you)，內(nei)銷走的(de)是(shi)庫(ku)存(cun)式(shi)銷售，走渠(qu)道，外貿走的(de)是(shi)訂單式(shi)銷售；2、公司(si)(si)月(yue)均營業額在4000萬左(zuo)右(you)(you)，呈現增(zeng)長(chang)趨勢；3、庫(ku)存(cun)金額占(zhan)(zhan)(zhan)1.1億元（含成品(pin)、半成品(pin)、原材料(liao)、呆滯(zhi)品(pin)），但內(nei)銷卻老是(shi)欠貨；庫(ku)存(cun)周轉極度緩慢，倉(cang)庫(ku)呆滯(zhi)品(pin)到處(chu)都是(shi)，庫(ku)存(cun)結構(gou)及(ji)其不合理。看到以上問題，我們找老板溝通，倉(cang)庫(ku)不用擴建(jian)，應該把公司(si)(si)供應鏈優化(hua)放在上面(mian)，要降低庫(ku)存(cun)金額、提高周轉率。

通過(guo)調研，我們(men)發現公司(si)存在以下問題：

1、客戶(hu)多而雜，有(you)的客戶(hu)一年(nian)的采購額(e)不到1萬，沒有(you)對客戶(hu)進行分類管(guan)理；

2、市(shi)場部(bu)給出的銷售預測(ce)準確率很低，只有30%左右，對后端影響很大；

3、產(chan)品(pin)設計過程中(zhong)沒有(you)考(kao)慮共用模塊的開(kai)發，隨意(yi)性(xing)大(da)；

4、物(wu)料選型時(shi)根據工程師個人喜好(hao)選擇，物(wu)料種類多；

5、研發(fa)(fa)部門只管開發(fa)(fa)，產品退市沒有人管，銷量下滑(hua)了，庫存還(huan)一大堆；

6、產(chan)品(pin)沒有進行分類管理(li)，眉毛胡子一把(ba)抓(zhua)；

7、PMC很被(bei)動，天天救(jiu)急(ji)，沒有形成適合公司的計劃(hua)決策模型；

   ..................等(deng)等(deng)。

接下來(lai)，我們在這(zhe)家公司進(jin)行了為(wei)期一(yi)年(nian)的改善。從(cong)以(yi)下方面進(jin)行了輔導優化：

項(xiang)目(mu)開展初期(qi)，我們(men)成立了(le)呆(dai)滯(zhi)品(pin)處(chu)理小組，由PMC牽頭(tou)，市場(chang)、研發、工程、生產、品(pin)質、采購共同參與(yu)，一方面(mian)對呆(dai)滯(zhi)品(pin)進(jin)行(xing)處(chu)置，另(ling)外一方面(mian)也(ye)通過(guo)呆(dai)滯(zhi)品(pin)的(de)處(chu)置及原因分析(xi)，達到(dao)對團隊進(jin)行(xing)共同培(pei)訓和教育(yu)的(de)目(mu)的(de)，為后(hou)續各個模塊(kuai)工作的(de)推動奠(dian)定(ding)基礎(chu)。項(xiang)目(mu)結(jie)束后(hou)，公(gong)(gong)司的(de)響應速度比原來提升約40%，交付周期(qi)縮短26%，庫存金額由原來的(de)1.1億(yi)降低到(dao)6100萬，到(dao)2016年，已經(jing)降低到(dao)3000萬，公(gong)(gong)司已經(jing)走上(shang)了(le)良性運轉(zhuan)的(de)軌道(dao)。

通過上述兩個案例，我們(men)基本可(ke)以(yi)比較清晰(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)看(kan)出，供應鏈管理(li)(li)對企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)性。它不同(tong)于(yu)傳統的(de)(de)(de)(de)(de)(de)PMC管理(li)(li)，是一個集成模塊，包含的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內容更(geng)加(jia)廣泛，涉及的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職能和流程也更(geng)多。未來企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭必然會更(geng)加(jia)激烈(lie)，如(ru)何在(zai)競(jing)爭中立于(yu)不敗之地，關鍵不在(zai)于(yu)市場環(huan)境如(ru)何變化(hua)，關鍵在(zai)于(yu)企業(ye)自身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)打造(zao)！即使是極端(duan)惡劣(lie)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經濟環(huan)境下(xia)，我們(men)依然發現有很多公(gong)司活得很好，甚至于(yu)在(zai)持續(xu)增長！

2017年，愿(yuan)中國更(geng)多的制(zhi)造型企業關(guan)注(zhu)和進行供應鏈的優(you)化、關(guan)注(zhu)企業自身(shen)競(jing)爭力的打造！