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改變制造(zao)(zao)業(ye)企業(ye)八大現(xian)狀(zhuang)，實現(xian)300%業(ye)績增長(chang)，如下：制造(zao)(zao)業(ye)人不(bu)良(liang)習性特點(dian)--控制方(fang)法--控制原(yuan)理：

1、隨意無責——標準限制法——約束出效率

問題(ti)：工廠沒(mei)有生成(cheng)(cheng)日計(ji)劃，也(ye)沒(mei)有形(xing)成(cheng)(cheng)計(ji)劃完成(cheng)(cheng)目標，而(er)是每天想做(zuo)什(shen)(shen)么(me)就做(zuo)什(shen)(shen)么(me)或什(shen)(shen)么(me)好做(zuo)就做(zuo)什(shen)(shen)么(me)，同時一(yi)(yi)天能(neng)做(zuo)多少(shao)就算多少(shao)，生產計(ji)劃、銷售需求(qiu)不一(yi)(yi)致，隨意插單(dan)，導(dao)致客戶(hu)抱怨很(hen)大，嚴重(zhong)影響客戶(hu)滿意度。

對策：針對問題，我們(men)項(xiang)目組老師推行生產計(ji)(ji)劃(hua)模式(shi)，將生產計(ji)(ji)劃(hua)分解到每(mei)一天，采(cai)取(qu)召(zhao)開工(gong)序對單會(hui)議，三天滾動(dong)，一天冷(leng)凍計(ji)(ji)劃(hua)實施。我們(men)主(zhu)張企(qi)業(ye)的員工(gong)按規定(ding)標準的流程做事，放棄隨意(yi)，避免犯錯，降低成(cheng)本，提升(sheng)效(xiao)益。時間、制約(yue)、規定(ding)、責任，約(yue)束才會(hui)有效(xiao)率。

2、喜歡說謊——曝光原則法——關注出效率

問題：下級(ji)匯報不(bu)實、說謊，上(shang)級(ji)不(bu)關注(zhu)、聽之任之。如：謊報廢品率。

對策(ce)：由項目組老(lao)師(shi)親自(zi)帶隊對廢品(pin)倉(cang)進行現(xian)場清理，曝(pu)光(guang)細節。在(zai)曝(pu)光(guang)期間，要(yao)充(chong)分(fen)發揮(hui)我們企業(ye)的(de)(de)板(ban)報、看(kan)板(ban)、宣傳(chuan)欄、圖片等平臺曝(pu)光(guang)作用，拿(na)出一些好(hao)的(de)(de)及壞的(de)(de)案例(li)，為企業(ye)樹立威信(xin)。

3、懶散懶惰——日計日考核法——日清出效率

問(wen)題：工廠在面(mian)對交貨周期只有7、8天的時候(hou)，車間部(bu)門(men)做月考核。

對策：月(yue)考(kao)核(he)(he)(he)不(bu)能快(kuai)速發現(xian)生產現(xian)場所出(chu)現(xian)的(de)異常(chang)問題，這是一種(zhong)考(kao)核(he)(he)(he)懶(lan)惰事后(hou)算(suan)帳的(de)表現(xian)。我們通過實踐發現(xian)一件事情：制(zhi)造型企業(ye)的(de)績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)中制(zhi)造部門不(bu)能用月(yue)考(kao)核(he)(he)(he)。 制(zhi)造型企業(ye)必須以“日”為單(dan)位，考(kao)核(he)(he)(he)的(de)模式也必須以“日”為單(dan)位。實踐再一次證(zheng)明：車間、PMC、采購(gou)、工(gong)程(cheng)、配套部門、為生產服務的(de)部門，考(kao)核(he)(he)(he)設計必須以“日”為單(dan)位。

4、做事拖拉——時間量化法——量化出效率

問題：很多(duo)時候，人不去(qu)檢查(cha)自(zi)身的(de)問題時就會放(fang)縱自(zi)己(ji)，很多(duo)事(shi)情(qing)也(ye)可以(yi)“走(zou)著瞧”、“慢著干”、“以(yi)后再說”。如公司在實施“訂單評審(shen)管理”動作(zuo)，有(you)組織對訂單交(jiao)貨日期進行檢討(tao)評審(shen)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，但(dan)沒(mei)有(you)對各部(bu)門、各崗位(wei)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)內容及完成(cheng)的(de)進度進行細分分解與標準化，訂單進度不能(neng)(neng)按(an)預期完成(cheng)，造成(cheng)部(bu)門或(huo)崗位(wei)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)能(neng)(neng)拖(tuo)就拖(tuo)，嚴重影響(xiang)訂單生產(chan)及交(jiao)貨時間。

對(dui)策(ce)：制定生產(chan)工序分段的“時(shi)(shi)間(jian)量化跟(gen)進表，凸顯(xian)時(shi)(shi)間(jian)節點(dian)的作用，可以(yi)延減計劃的時(shi)(shi)間(jian)跟(gen)實際(ji)時(shi)(shi)間(jian)的差異、檢查進度(du)、量化時(shi)(shi)間(jian)、明確責任人(ren)。我們不要靠嘴(zui)巴去(qu)催(cui)，也不要靠人(ren)盯(ding)人(ren)的模式，更不要靠哥們義氣(qi)，而更多強調對(dui)事談事，對(dui)“進度(du)節點(dian)”談事，利用這(zhe)個方法(fa)，可以(yi)提(ti)高(gao)一群(qun)人(ren)的效率。

5、只憑感覺——數據流動法——數據出效率

問(wen)題(ti)(ti)：只憑(ping)(ping)感(gan)覺(jue)(jue)下結(jie)論、作決策，是(shi)我們很多(duo)企業(ye)(ye)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)的通病。部分工(gong)廠管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)分析問(wen)題(ti)(ti)、解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)沒有利用數據分析，而是(shi)僅憑(ping)(ping)以往的工(gong)作經(jing)驗，憑(ping)(ping)自(zi)己的感(gan)覺(jue)(jue)做(zuo)出判斷(duan)，做(zuo)出改(gai)善方案。如項目組(zu)老師(shi)去(qu)到某企業(ye)(ye)現場，企業(ye)(ye)副總(zong)向(xiang)老師(shi)抱(bao)怨因為采(cai)購部門有問(wen)題(ti)(ti)，導致生產計(ji)劃(hua)變更頻率(lv)高，生產效率(lv)低，已(yi)經(jing)嚴重影響(xiang)公(gong)司的運營，但(dan)實(shi)際查核后不是(shi)人(ren)的問(wen)題(ti)(ti)。

對策：所(suo)謂“數(shu)據(ju)流動(dong)(dong)法”，指的(de)(de)是通(tong)過(guo)對原(yuan)始(shi)表單中的(de)(de)原(yuan)始(shi)數(shu)據(ju)經過(guo)統計用來考核，形(xing)成管(guan)理(li)或經營數(shu)據(ju)，然后(hou)將數(shu)據(ju)當中所(suo)隱(yin)含(han)的(de)(de)信息和價值進行(xing)充分的(de)(de)挖掘(jue)，通(tong)過(guo)數(shu)據(ju)的(de)(de)循環流動(dong)(dong)與對比，找出管(guan)理(li)的(de)(de)主要失(shi)控點(dian)，進而(er)對失(shi)控點(dian)進行(xing)改善的(de)(de)一種管(guan)理(li)方法。

針對企業副(fu)總反應的(de)(de)問(wen)題(ti)，項目組(zu)老師(shi)下到現場以數據的(de)(de)形式對問(wen)題(ti)進行分析檢討(tao)（而不(bu)(bu)是靠“聽說”辦事），結果(guo)發現公司(si)物料回不(bu)(bu)來的(de)(de)原因采購問(wen)題(ti)只占(zhan)(zhan)43%，研發問(wen)題(ti)占(zhan)(zhan)了(le)38%，工程問(wen)題(ti)占(zhan)(zhan)了(le)5%，PMC倉庫問(wen)題(ti)占(zhan)(zhan)了(le)14%。由(you)此可(ke)見并不(bu)(bu)像(xiang)副(fu)總說的(de)(de)那樣僅僅是采購的(de)(de)問(wen)題(ti)，也從(cong)側面反映了(le)高(gao)層做事多憑(ping)感覺，不(bu)(bu)講數據。

6、只重方案——稽核控制法——稽核出效率

問題：只(zhi)重(zhong)(zhong)方案，不抓執(zhi)行(xing)(xing)。只(zhi)重(zhong)(zhong)視(shi)流(liu)(liu)程(cheng)、制(zhi)度(du)、方案的編寫，但是對于(yu)流(liu)(liu)程(cheng)、制(zhi)度(du)、方案的執(zhi)行(xing)(xing)和落實(shi)(shi)不重(zhong)(zhong)視(shi)，認為流(liu)(liu)程(cheng)、制(zhi)度(du)、流(liu)(liu)程(cheng)編寫完成(cheng)，流(liu)(liu)程(cheng)自(zi)然(ran)得到執(zhi)行(xing)(xing)；制(zhi)度(du)形同虛設(she)，實(shi)(shi)際運(yun)作沒(mei)有按規定(ding)執(zhi)行(xing)(xing)。

對策： 稽(ji)核(he)(he)(he)(he)控制(zhi)法讓管理者從人們抗(kang)拒執(zhi)(zhi)行的(de)(de)(de)普遍心態出發，設計出“反(fan)復(fu)抓(zhua)(zhua)，抓(zhua)(zhua)反(fan)復(fu)”的(de)(de)(de)方(fang)案，以(yi)(yi)提高執(zhi)(zhi)行的(de)(de)(de)效果。我們抓(zhua)(zhua)稽(ji)核(he)(he)(he)(he)就是(shi)(shi)(shi)在(zai)抓(zhua)(zhua)反(fan)復(fu)，我們的(de)(de)(de)稽(ji)核(he)(he)(he)(he)體(ti)系就是(shi)(shi)(shi)一(yi)個抓(zhua)(zhua)反(fan)復(fu)的(de)(de)(de)體(ti)系，因為(wei)(wei)稽(ji)核(he)(he)(he)(he)不只是(shi)(shi)(shi)查一(yi)次(ci)，而(er)是(shi)(shi)(shi)反(fan)復(fu)查，它是(shi)(shi)(shi)以(yi)(yi)你肯定要(yao)違反(fan)為(wei)(wei)前提的(de)(de)(de)。因為(wei)(wei)它符(fu)合(he)“反(fan)復(fu)抓(zhua)(zhua)，抓(zhua)(zhua)反(fan)復(fu)”的(de)(de)(de)這個原則，在(zai)抓(zhua)(zhua)的(de)(de)(de)過(guo)程中改變(bian)人，通過(guo)事情來(lai)改變(bian)人。所以(yi)(yi)，我們的(de)(de)(de)稽(ji)核(he)(he)(he)(he)體(ti)系有很大的(de)(de)(de)作用。

7、只管別人——案例分析法——認同出效率

問(wen)題：推(tui)(tui)卸責任，只(zhi)管別(bie)人(ren)(ren)。如項目組老(lao)師在某企(qi)業開(kai)展管理改善(shan)工(gong)作時，業務人(ren)(ren)員向老(lao)板(ban)反饋產品出現問(wen)題時，各部門之間相(xiang)互推(tui)(tui)諉。相(xiang)關人(ren)(ren)員在推(tui)(tui)卸責任，在講(jiang)(jiang)別(bie)的(de)部門或別(bie)人(ren)(ren)的(de)問(wen)題，沒有正視自(zi)己的(de)問(wen)題，人(ren)(ren)人(ren)(ren)都(dou)在講(jiang)(jiang)“故事”。

對策：項目組老師為何去到工廠現場后要(yao)(yao)講(jiang)案例分(fen)(fen)析(xi)？因為當(dang)人不了解細(xi)節(jie)的(de)時(shi)候，都(dou)會(hui)(hui)講(jiang)“故事”，而且會(hui)(hui)把問題推給別人。通過案例分(fen)(fen)析(xi)，我們可以清楚地知道哪個部門(men)、哪個細(xi)節(jie)、哪個員(yuan)工在什么(me)地方(fang)出錯，問題一目了然，有(you)證有(you)據，誰都(dou)無法推卸(xie)責任，每(mei)個部門(men)和員(yuan)工都(dou)必須正(zheng)視(shi)自己的(de)問題。而案例分(fen)(fen)析(xi)法只(zhi)是(shi)發現問題的(de)手(shou)段，真(zhen)正(zheng)的(de)目的(de)是(shi)公司(si)要(yao)(yao)構(gou)建良(liang)好的(de)人際關(guan)系和樹立(li)正(zheng)風，去掉(diao)“講(jiang)故事”的(de)文(wen)化。

8、只顧理想——分層漸進法——成長出業績

問題：只(zhi)顧目標(biao)、理(li)想，不(bu)管(guan)過程提(ti)升。如項目組老(lao)師(shi)(shi)在某工廠實(shi)施(shi)管(guan)理(li)改(gai)善進程中發(fa)現(xian)(xian)因物料(liao)(liao)齊套率(lv)低（只(zhi)有(you)66.7%），導致生(sheng)產上線(xian)時才發(fa)現(xian)(xian)物料(liao)(liao)沒(mei)有(you)到齊，臨(lin)時轉拉生(sheng)產現(xian)(xian)象頻繁發(fa)生(sheng)，生(sheng)產計劃達成(cheng)率(lv)低，嚴重影響到了出(chu)貨(huo)及客戶(hu)滿意度。針對此問題項目組老(lao)師(shi)(shi)與企(qi)業老(lao)板在協商解決(jue)方案時，發(fa)生(sheng)了分歧，老(lao)板的要求是(shi)一周后(hou)物料(liao)(liao)齊套率(lv)必須從(cong)現(xian)(xian)在的66.7%提(ti)升到90%以上，沒(mei)有(you)考慮到現(xian)(xian)實(shi)問題及人員(yuan)能力狀況（只(zhi)要結果，不(bu)管(guan)過程）。

對策：項目(mu)組(zu)老師(shi)面對這樣的(de)(de)情況做(zuo)出(chu)(chu)了(le)方案是：結合現有問題及采(cai)購工作能(neng)力分為三(san)個階段(duan)目(mu)標(biao)實(shi)(shi)施，在過程中通過老師(shi)的(de)(de)培養、指(zhi)導(dao)讓人員能(neng)力逐步提升的(de)(de)同時(shi)目(mu)標(biao)也同步實(shi)(shi)現（第(di)(di)一階段(duan)目(mu)標(biao)85%，第(di)(di)二階段(duan)目(mu)標(biao)90%，第(di)(di)三(san)階段(duan)目(mu)標(biao)95%）。只有讓員工跟著企業成長，才能(neng)夠(gou)產出(chu)(chu)更好(hao)的(de)(de)業績。

遠大方略觀點：針對不同的(de)習性問題，我們應根據制造業(ye)企業(ye)的(de)實際(ji)情(qing)況采取相對應的(de)控制方法(fa)，幫助企業(ye)養成良好的(de)習慣。習性的(de)改(gai)(gai)變(bian)和(he)養成需要反(fan)反(fan)復(fu)復(fu)，而在這種反(fan)反(fan)復(fu)復(fu)的(de)過(guo)程中(zhong)，人每次改(gai)(gai)變(bian)一點(dian)點(dian)，多次反(fan)復(fu)改(gai)(gai)變(bian)，人的(de)習性就會(hui)累積沉淀(dian)下(xia)來，從而形成習慣。