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阿米巴(ba)經營一書明(ming)確講出阿米巴(ba)組織構建的(de)三大核心所在！分別是(shi)劃分小集體(ti)、建立(li)柔(rou)性組織、設立(li)經營部(bu)！

一、第一點劃分小集體，明確各集體職能

書中(zhong)指出劃分(fen)阿(a)米巴(ba)經營小(xiao)(xiao)集體的(de)方(fang)式(shi)是按職能，其細節在于分(fen)工(gong)序（互聯(lian)網產(chan)品、設計、開發、測(ce)試）、分(fen)品種（行業組／項目組）、分(fen)工(gong)廠（地域）來進一(yi)步細分(fen)組織 ，而(er)(er)且這樣(yang)細分(fen)的(de)好處是可(ke)以弄清楚各部門的(de)收支盈虧情況（案(an)例：一(yi)個小(xiao)(xiao)超(chao)市的(de)經營，分(fen)開核(he)算才能了解不同商品的(de)售賣盈虧狀態(tai)，進而(er)(er)決定其售賣方(fang)式(shi)）

書中也講(jiang)解(jie)了阿米巴長的(de)挑選方式(shi)，可(ke)以(yi)考慮暫用(yong)上(shang)級部門領導兼任，在時間允許的(de)情(qing)況下培養具備(bei)經營意識的(de)人才（指導和(he)監督）；所以(yi)稻盛的(de)原則(ze)是確認(ren)了內部或外部已有合適(shi)人選（外部需要(yao)確認(ren)進公(gong)司）后，才著手開拓新事業。

還(huan)有(you)一個(ge)問(wen)題(ti)，各職能明確(que)會出現如何平衡效率(lv)與銷(xiao)售額的問(wen)題(ti)？舉個(ge)例子(zi)：各事業部是(shi)配(pei)備(bei)(bei)專(zhuan)職銷(xiao)售好，還(huan)是(shi)由(you)銷(xiao)售員兼容不(bu)同產品(pin)的銷(xiao)售好呢？當(dang)然是(shi)配(pei)備(bei)(bei)專(zhuan)職銷(xiao)售好，即使看起來(lai)效率(lv)不(bu)高(gao)，有(you)浪費，但應有(you)“即使現在(zai)的訂單很小，將來(lai)卻可以爭(zheng)取到大訂單”的姿態

二、第二點是建立能快速應對市場變化的柔性組織

所有的公(gong)司(si)存在(zai)的問題就是面對急劇變化(hua)的市場(chang)，組(zu)織體制要如何調整？書中講解到一個核心關(guan)鍵(jian)：“朝令夕改”，什么意思？拒絕(jue)僵化(hua)，才能生動活潑地開展(zhan)事業(ye)

實行(xing)柔性組織(zhi)，會使得組織(zhi)的自由度(du)非(fei)常高，阿米巴覺得此時(shi)經(jing)營理念非(fei)常重要？

就是(shi)貫徹命運共同體理(li)念。（比(bi)如(ru)(ru)：當企業遭遇降價(jia)(jia)，制造部門阿米(mi)巴長主動認領降價(jia)(jia)，但如(ru)(ru)果“為了(le)(le)公司(si)利益降低賣價(jia)(jia)，自己部門收支惡化了(le)(le)”，這并不是(shi)真正的利他(ta)；或者說：銷售(shou)部門阿米(mi)巴長在(zai)競爭狀態下(xia)(xia)為了(le)(le)接(jie)客戶訂單(dan)貿(mao)然降低售(shou)價(jia)(jia)是(shi)不負責任(ren)的，但如(ru)(ru)果思考清楚如(ru)(ru)何削減成本確保利潤，以“能行(xing)”的自信拿下(xia)(xia)訂單(dan)，就是(shi)面對困難應有的態度）

三、支撐阿米巴經營的經營管理部門

制定公(gong)(gong)平的(de)、反(fan)映(ying)公(gong)(gong)司價值觀的(de)制度；正確(que)迅速(su)反(fan)饋經營信息；正確(que)管理公(gong)(gong)司資(zi)產是經營管理部門的(de)職(zhi)責所在！此職(zhi)責如未(wei)貫(guan)徹，實(shi)行阿米(mi)巴(ba)經營模式(shi)必將(jiang)失(shi)敗！