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缺(que)乏量(liang)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理，項目管(guan)(guan)(guan)理只能處于一(yi)種“混沌”狀態；而如果(guo)采(cai)用了量(liang)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理，項目管(guan)(guan)(guan)理的全過程(cheng)就會變(bian)得“可視化(hua)”，發現問題也可以“讓(rang)數字說話”。用數據說話，是作為管(guan)(guan)(guan)理者一(yi)項必(bi)備(bei)的素質(zhi)。而在(zai)管(guan)(guan)(guan)理系統中(zhong)預測、計(ji)劃、控(kong)制、報告都是以量(liang)化(hua)的數據作為基礎，可見量(liang)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理在(zai)項目管(guan)(guan)(guan)理中(zhong)的重要(yao)性。

遠大方略的(de)(de)(de)項目管理咨詢(xun)當(dang)中，項目管理涉(she)及四個環節，無論是報告式的(de)(de)(de)文字還是表格(ge)式的(de)(de)(de)管理工(gong)具，數據是經常(chang)見到(dao)的(de)(de)(de)。如(ru)果有效地避(bi)開一些可以避(bi)免的(de)(de)(de)錯誤(wu)，我們(men)的(de)(de)(de)量化管理才能起到(dao)真正的(de)(de)(de)作用(yong)。

◇◇◇定性分析多余定量分析◇◇◇

（預測、計劃、控制、報告(gao)）

現象：四(si)個環(huan)節，工(gong)作(zuo)人(ren)員用了(le)大量描述(shu)性的(de)(de)文字(zi)向下級(ji)下發通知，向上(shang)級(ji)匯報工(gong)作(zuo)。常(chang)見的(de)(de)語句如：“通過這(zhe)段時間的(de)(de)努力(li)，我(wo)們提升了(le)市場占有率，使(shi)我(wo)們的(de)(de)銷量穩定(ding)地維持在(zai)(zai)一個較高(gao)的(de)(de)水平上(shang)。針對(dui)我(wo)們目前存(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)問題，我(wo)們采取了(le)內部整頓(dun)、外部改善等一系(xi)列計劃，結果證明(ming)，我(wo)們增(zeng)加(jia)的(de)(de)努力(li)得到(dao)了(le)積極(ji)的(de)(de)響(xiang)應。目前，一切都在(zai)(zai)掌控之中。”

點評：定(ding)(ding)性分(fen)(fen)析(xi)多(duo)必導致工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)模糊，而(er)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)發展和進度又必須以數據為基礎(chu)的(de)。所(suo)以在上(shang)面案例(li)中，存在很多(duo)定(ding)(ding)性帶(dai)來的(de)問(wen)題。比(bi)如(ru)，在工(gong)(gong)(gong)作(zuo)匯報中，“通過這段時間(jian)”是錯的(de)，其他(ta)的(de)如(ru)以下：“過去的(de)33天，我們(men)通過提(ti)升(sheng)人員工(gong)(gong)(gong)作(zuo)效(xiao)率、改善激勵政策、加強客戶關系，使(shi)得我們(men)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)效(xiao)率提(ti)升(sheng)了20%、客戶滿意度提(ti)升(sheng)了35%，市場占有率提(ti)升(sheng)了12%，環比(bi)去年同期，我們(men)的(de)銷量增長(chang)120%，并且連(lian)續4周維持了這一較高的(de)水平(ping)。針對目前存在的(de)產品包裝破(po)損、容量不夠二個問(wen)題，我們(men)采(cai)取了加強生產線管理、嚴抓檢驗兩項工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，經過3周的(de)努(nu)力，次(ci)品率已經降低(di)了3個百分(fen)(fen)點……”

兩(liang)段匯報不(bu)同的是(shi)(shi)(shi)(shi)，提升后(hou)面不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)說“市場占有(you)率”，而(er)(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)多少。不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)“較高的”而(er)(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)具體的數據。不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)“存(cun)在的問(wen)題(ti)”，而(er)(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)什么問(wen)題(ti)，所有(you)詞眼必(bi)須是(shi)(shi)(shi)(shi)具體的現實的問(wen)題(ti)，而(er)(er)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)模糊的定性的描述。

◇◇◇結果小于計劃◇◇◇

（計劃模糊）

現象：計(ji)劃(hua)(hua)制(zhi)定了(le)，經(jing)過執行發現結果往往小于計(ji)劃(hua)(hua)。領導不滿(man)，屬下也充滿(man)委(wei)屈，明(ming)明(ming)計(ji)劃(hua)(hua)就(jiu)是這樣，為什么領導還不滿(man)意(yi)？

點評：結果(guo)小于計劃時，一(yi)(yi)個重要的方面就是(shi)計劃的模糊，并(bing)且下屬沒有(you)(you)得到解讀。所(suo)以(yi)(yi)，他(ta)們認為自己經過努力實(shi)現(xian)了，但在領導看來，卻(que)沒有(you)(you)實(shi)現(xian)。另外就是(shi)對(dui)執行的不(bu)到位和控制(zhi)的不(bu)量化(hua)，但，針對(dui)此類問題，計劃制(zhi)定后，團隊是(shi)要按(an)照這(zhe)個目標進行工作的，并(bing)且務必要實(shi)現(xian)這(zhe)個目標。因此，在制(zhi)定工作計劃的時候，一(yi)(yi)定要給所(suo)有(you)(you)人員(yuan)一(yi)(yi)個明確的量化(hua)的目標，如果(guo)可以(yi)(yi)，在量化(hua)的計劃之外，還應給出具體可行的工作指導方法。

比如：在人(ren)員激勵中，往(wang)往(wang)存在一(yi)(yi)個(ge)錯(cuo)誤，即激勵政(zheng)策在計劃中的(de)(de)缺失。例如，達到目(mu)標(biao)的(de)(de)80%為保(bao)底(di)，100%獎勵利潤(run)的(de)(de)1%，120%獎勵利潤(run)的(de)(de)2%等。此(ci)時，作(zuo)(zuo)為執(zhi)行(xing)人(ren)員會(hui)考慮一(yi)(yi)個(ge)問題，一(yi)(yi)旦(dan)自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)超(chao)過目(mu)標(biao)，管理者(zhe)有可能(neng)(neng)將(jiang)考核的(de)(de)基準(zhun)提升，一(yi)(yi)旦(dan)連續幾(ji)次超(chao)額(e)完(wan)成，那么接下來(lai)自(zi)己(ji)將(jiang)面臨(lin)更大的(de)(de)壓(ya)力，為此(ci)，執(zhi)行(xing)人(ren)員可能(neng)(neng)隱瞞自(zi)己(ji)的(de)(de)實力，實行(xing)逐步提升自(zi)己(ji)工(gong)作(zuo)(zuo)業績，這一(yi)(yi)案例就(jiu)突(tu)出的(de)(de)顯示(shi)了激勵政(zheng)策在計劃中的(de)(de)問題。

經過(guo)反復試(shi)驗(yan)，發現考核(he)可以以計劃為高(gao)獎勵(li)(li)激勵(li)(li)執(zhi)行(xing)人員，如完(wan)成(cheng)100%的(de)情(qing)況下，獎勵(li)(li)多，完(wan)成(cheng)高(gao)或低都將(jiang)低于完(wan)成(cheng)100%業績的(de)情(qing)況，這樣一來，就保證(zheng)了(le)所(suo)有執(zhi)行(xing)人員計劃的(de)真實性。

◇◇◇數據沒有甄別◇◇◇

（只使用正確信息）

現象：量化的(de)觀念已經深入(ru)人心，方法也得到(dao)普及，但由于執行人員素(su)質參差不齊，對(dui)自(zi)己得到(dao)的(de)數據理(li)解不一，凡是數據紛紛作(zuo)為依據將工作(zuo)反饋給上級。結果(guo)卻(que)發現，通過一系列的(de)分析，所(suo)得結果(guo)遠遠高于現實情況，明(ming)顯有水分。

點評：作為執(zhi)行(xing)(xing)人員，掩蓋自己的(de)錯誤，并爭取(qu)良好的(de)表(biao)現是人性(xing)中的(de)弱點。但，這(zhe)種(zhong)虛假上報的(de)行(xing)(xing)為卻于工(gong)作不(bu)(bu)利，大(da)大(da)損害了量化真實性(xing)的(de)原則和底線。如不(bu)(bu)加(jia)以(yi)辯解和甄(zhen)別，作為決策的(de)依據(ju)進行(xing)(xing)執(zhi)行(xing)(xing)，可想而(er)知，結果會是什么樣的(de)。

針對(dui)這種(zhong)情況，要(yao)對(dui)得到(dao)的(de)數(shu)據(ju)(ju)(ju)進行有據(ju)(ju)(ju)可查的(de)追溯，并對(dui)結果進行預估(gu)核對(dui)，對(dui)于明顯不符要(yao)求的(de)數(shu)據(ju)(ju)(ju)進行處理，直至所(suo)有數(shu)據(ju)(ju)(ju)真實有效才作為(wei)分(fen)析(xi)的(de)依據(ju)(ju)(ju)。

◇◇◇控制沒有量化◇◇◇

（時間數量人(ren)物方(fang)法）

現象：量化的(de)計劃被執行，但控(kong)制沒有(you)量化，時間沒有(you)具體到每個人(ren)身(shen)上，需要的(de)結(jie)果沒有(you)量化為(wei)具體的(de)數量，人(ren)性弱點再次發揮(hui)了優勢，往往就會出現(xian)常說的(de)“大(da)鍋飯”現(xian)象。

點評：是(shi)否(fou)將(jiang)所有計劃和控制(zhi)都具(ju)體到人(ren)(ren)頭(tou)上，是(shi)管理中(zhong)的一(yi)大難題。因為團隊(dui)作(zuo)業(ye)和單體作(zuo)業(ye)各有優勢，而(er)并非所有工種都能將(jiang)任(ren)務分解到具(ju)體人(ren)(ren)頭(tou)上，就造(zao)成了(le)團隊(dui)作(zuo)業(ye)的天(tian)然土壤，一(yi)旦控制(zhi)沒(mei)有具(ju)體到人(ren)(ren)頭(tou)上，或是(shi)無法(fa)具(ju)體控制(zhi)到人(ren)(ren)頭(tou)上，那么管理中(zhong)就會出現控制(zhi)不可量化的現象。

◇◇◇量化范圍模糊◇◇◇

（具體到什么程度）

現象：量化范圍模糊(hu)，沒有具體到真正(zheng)的(de)細節，最(zui)終導致執(zhi)行(xing)結(jie)果出(chu)現偏差。

點評：針對量化范圍模糊(hu)的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，有(you)人不(bu)認(ren)為(wei)這是一種錯誤，因為(wei)領導(dao)(dao)風格的(de)(de)(de)不(bu)同導(dao)(dao)致，但從(cong)結果導(dao)(dao)向(xiang)看，量化范圍模糊(hu)不(bu)是有(you)關緊要(yao)的(de)(de)(de)。如此一來，或是團(tuan)(tuan)隊(dui)規(gui)(gui)模小，執行(xing)人員有(you)著較(jiao)(jiao)高(gao)的(de)(de)(de)自覺性能(neng)避免此類(lei)(lei)錯誤。而現(xian)實(shi)中，規(gui)(gui)模較(jiao)(jiao)大的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)較(jiao)(jiao)多(duo)，就無(wu)法保障整體作業(ye)的(de)(de)(de)覺悟性，管(guan)理之(zhi)所以存在(zai)，就是要(yao)解(jie)決(jue)此類(lei)(lei)的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。

項目(mu)管(guan)理之所(suo)以有(you)量化管(guan)理，其目(mu)的在于無(wu)論出現任何意外情況(kuang)，都務必保障(zhang)所(suo)有(you)結(jie)果(guo)準確無(wu)誤的達成。因(yin)此，我們(men)從開始(shi)到結(jie)果(guo)，都必須以量化的數據進行(xing)監(jian)督和檢驗。

(1) 目標要量化

目標(biao)量化要(yao)(yao)具體到每個細節，“客戶滿意度要(yao)(yao)提(ti)升20%、市場(chang)占有(you)率要(yao)(yao)提(ti)升10%……”，對于所有(you)需要(yao)(yao)解(jie)讀的地方，一(yi)定(ding)要(yao)(yao)使每個人(ren)確(que)認理解(jie)為止，必要(yao)(yao)時(shi)進行抽查核實他們得到的信(xin)息是否(fou)是100%理解(jie)。

(2) 結果要量化

對于結(jie)果(guo)量化，上面(mian)有(you)(you)所闡述。這里需要(yao)提醒(xing)的(de)(de)(de)(de)是，結(jie)果(guo)不能只(zhi)有(you)(you)一(yi)個，在一(yi)個大的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)下，應該(gai)有(you)(you)階段性的(de)(de)(de)(de)小結(jie)果(guo)，以(yi)便不斷地調整以(yi)適應新的(de)(de)(de)(de)情況，最終保(bao)證大的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)完全(quan)實現。

(3) 方法要量化

在(zai)項目管(guan)理(li)中，方法(fa)要量化(hua)往往被人忽(hu)視或者是弱化(hua)。領導給出(chu)了目標(biao)也進行了全面(mian)的(de)解讀，但沒(mei)有給出(chu)方法(fa)或是給出(chu)的(de)方法(fa)不適(shi)用。

這里并非要求所有執(zhi)行(xing)人(ren)員千(qian)篇一律(lv)的(de)刻板執(zhi)行(xing)，但作為一個參考(kao)方法，能減少(shao)人(ren)員工作的(de)浪費。特別對于(yu)基層管理人(ren)員來說(shuo)，是(shi)實用的(de)。