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   在去很多(duo)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)時(shi)候，聽到很多(duo)人說(shuo)得較多(duo)的(de)(de)(de)就是(shi)“材料價格(ge)上(shang)漲(zhang)了”，但是(shi)客戶的(de)(de)(de)價格(ge)無法漲(zhang)，這(zhe)(zhe)個結果(guo)其實作(zuo)為“價值(zhi)鏈(lian)的(de)(de)(de)上(shang)游(you)、價值(zhi)鏈(lian)的(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)游(you)”已(yi)經(jing)不是(shi)什(shen)么新鮮事，幾乎(hu)每天都(dou)在發生，只是(shi)鬧得兇而(er)已(yi)。凡(fan)是(shi)在“價值(zhi)鏈(lian)的(de)(de)(de)上(shang)游(you)、中(zhong)(zhong)游(you)”的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)造業(ye)(ye)都(dou)很難逃離(li)一個處境(jing)“量越來越大，客戶要(yao)求價格(ge)一直下(xia)降”，但是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)各項成本不會下(xia)降，反而(er)會持續(xu)提升，這(zhe)(zhe)時(shi)毛利(li)(li)會持續(xu)下(xia)降，所以總結一下(xia)“上(shang)游(you)與中(zhong)(zhong)游(you)”的(de)(de)(de)利(li)(li)潤來源的(de)(de)(de)核心(xin)(xin)就是(shi)“向內部效益要(yao)利(li)(li)潤”，“向定位要(yao)單品(pin)價值(zhi)”，只有這(zhe)(zhe)樣(yang)才能提升企業(ye)(ye)利(li)(li)潤，具(ju)體實踐心(xin)(xin)得如下(xia)，供制(zhi)(zhi)造業(ye)(ye)經(jing)營者們參(can)考：

  如(ru)廣東(dong)某(mou)公(gong)司(si)，國外(wai)(wai)客(ke)戶，80%為國外(wai)(wai)批發商客(ke)戶，毛(mao)利為19%，除掉相(xiang)關費用(yong)后凈利潤(run)基(ji)本上等于零，但是轉型需要(yao)(yao)時間，更需要(yao)(yao)投入資源，這時必(bi)須保證現有客(ke)戶即使(shi)“價格(ge)不上漲，但利潤(run)需提升(sheng)”，這時我們(men)需要(yao)(yao)用(yong)什(shen)么方(fang)法(fa)才能促(cu)進企業(ye)(ye)利潤(run)提升(sheng)？我們(men)在實踐過程中應用(yong)了8種(zhong)方(fang)法(fa)提升(sheng)企業(ye)(ye)利潤(run)，供(gong)經營者們(men)參考：

01客戶分類

將現有(you)的(de)客(ke)戶(hu)進行(xing)分類，把(ba)有(you)限的(de)資源放在有(you)價值(zhi)(zhi)的(de)客(ke)戶(hu)上。可以(yi)從毛利、回(hui)款、銷(xiao)售(shou)額等指標(biao)明確：增長客(ke)戶(hu)、培育客(ke)戶(hu)、淘汰(tai)客(ke)戶(hu)、利潤(run)客(ke)戶(hu)等。將沒(mei)有(you)利潤(run)、沒(mei)有(you)價值(zhi)(zhi)的(de)客(ke)戶(hu)進行(xing)淘汰(tai)或提出新(xin)的(de)要求(qiu)（結算方式現金(jin)、庫(ku)存放置時間(jian)收錢、較小起訂量等）。

02產品或領域分類

將(jiang)產(chan)品或領域進行分(fen)類，計(ji)算產(chan)品或領域的(de)貢獻(xian)(xian)率（如(ru)果(guo)是訂單式(shi)結(jie)構，可(ke)以以PO為單位的(de)模式(shi)進行貢獻(xian)(xian)率計(ji)算）。如(ru)營業額、毛利、庫存等，同(tong)時也提倡將(jiang)資源聚焦(jiao)在有價值(zhi)的(de)產(chan)品或領域，才能提升“單品價值(zhi)”。 

03成本轉移

引入市場競(jing)爭機制，將公司(si)加(jia)工一(yi)個(ge)產(chan)品需(xu)要多少成本與外(wai)發加(jia)工一(yi)個(ge)產(chan)品成本進(jin)行(xing)對比，將沒有價值的(de)工序進(jin)行(xing)外(wai)包（實(shi)現這一(yi)條需(xu)重視供應能力的(de)管理），將成本與風險都(dou)進(jin)行(xing)轉移。

04組織變革

由原來總經(jing)理一個(ge)人關心(xin)經(jing)營(ying)結(jie)果(guo)(guo)的(de)組織形式，劃成多(duo)個(ge)利潤(run)中(zhong)心(xin)（網格化管理，阿米巴經(jing)營(ying)）進行獨立核算，讓更(geng)多(duo)的(de)人成為經(jing)營(ying)者（如以上案例將銷售、采(cai)購、生產(chan)各工序(xu)、經(jing)營(ying)管理部(bu)都變成利潤(run)中(zhong)心(xin)，通過分田到戶(hu)、多(duo)勞(lao)多(duo)得、天(tian)(tian)天(tian)(tian)可計算自己收益(yi)的(de)方式，讓更(geng)多(duo)人主(zhu)動關心(xin)每天(tian)(tian)經(jing)營(ying)結(jie)果(guo)(guo)）解放老板的(de)同時，讓更(geng)多(duo)的(de)人受(shou)益(yi)。 

05自主改(gai)善，提升單位時間產(chan)出

在內部成立技(ji)術背(bei)景+IE背(bei)景的“精益變新(xin)組(zu)”針對產品遺留問(wen)題，現(xian)場影響單(dan)位(wei)時間產出效率問(wen)題，進行專案(an)分析與快速解(jie)決，然后每天計算“有效工時，有效工時對應的單(dan)位(wei)小時產出”持(chi)續自主(zhu)改善，實現(xian)更高的單(dan)位(wei)時間產出。

06整合供(gong)應鏈，降低采購總成本

多(duo)(duo)數中游、上游的(de)制造企(qi)業的(de)訂(ding)單(dan)結(jie)構都是“多(duo)(duo)訂(ding)單(dan)、少數量、多(duo)(duo)品種”，這種情況(kuang)下我(wo)們不建(jian)議(yi)開發很(hen)多(duo)(duo)家供應(ying)(ying)(ying)商，進行(xing)(xing)要求持續降價(jia)。反而關鍵元(yuan)件或占采購(gou)(gou)大(da)金額的(de)供應(ying)(ying)(ying)商我(wo)們建(jian)議(yi)調整采購(gou)(gou)策(ce)略(lve)(lve)“應(ying)(ying)(ying)用集中采購(gou)(gou)方式(shi)，輔導供應(ying)(ying)(ying)商改善”的(de)方式(shi)進行(xing)(xing)戰略(lve)(lve)合作，共同(tong)進行(xing)(xing)成(cheng)(cheng)本優化，同(tong)時提(ti)高議(yi)價(jia)條件，使采購(gou)(gou)總成(cheng)(cheng)本下降。

07 向“量產前”要利潤

產(chan)品的很多成(cheng)本(ben)其實在“量產(chan)前”就已經成(cheng)形，我們非常需要關注如(ru)下環節：

A項目立項時需要(yao)明確直(zhi)通率(lv)、目標(biao)成本、目標(biao)效率(lv)需達到什(shen)么指標(biao)才能放量(liang)產(chan)。

B在項目BOM表(biao)確認前，采購需要參(can)考(kao)關鍵元件的選擇、評估，確保可采購性與目標(biao)成本。

08推標準品給客戶

有部分價值(zhi)鏈中(zhong)游或上(shang)游的(de)(de)制(zhi)(zhi)造業，在(zai)(zai)定制(zhi)(zhi)訂單(dan)項目中(zhong)尋找產業中(zhong)顧客的(de)(de)“共性(xing)需(xu)求”，把“共性(xing)需(xu)求”做成標(biao)(biao)準品(pin)(pin)(pin)，用標(biao)(biao)準品(pin)(pin)(pin)降低(di)銷售(shou)難度(du)，同時(shi)用標(biao)(biao)準品(pin)(pin)(pin)擴大(da)市場(chang)占有（但企業在(zai)(zai)布局時(shi)需(xu)重視“客戶基數要夠(gou)(gou)大(da)，產品(pin)(pin)(pin)產出(chu)效率，擁有持續的(de)(de)成本優勢，能夠(gou)(gou)快速(su)提供貨(huo)源(yuan)給客戶，包括產品(pin)(pin)(pin)迭(die)代速(su)度(du)需(xu)跟(gen)上(shang)產業需(xu)求等）。

  以上是(shi)在輔導這(zhe)個企業(ye)規劃的一些針對(dui)性的方(fang)案，通過(guo)實施落地后，這(zhe)個公司(si)每年雖然營(ying)(ying)業(ye)額只有微小增長，但(dan)利潤率增長6%，經(jing)營(ying)(ying)者反而更輕松。

這些制(zhi)(zhi)(zhi)造(zao)業實踐案例可以(yi)告訴我(wo)們“中(zhong)游、上(shang)游的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)造(zao)業”不要(yao)指望客戶(hu)會(hui)漲價，更(geng)多的(de)(de)應該(gai)思考““向內部效益要(yao)利潤”，“向定位要(yao)單品價值(zhi)提(ti)升”，只(zhi)有這樣企(qi)業才(cai)能(neng)“良性”，員工(gong)才(cai)能(neng)“幸福”。遠大(da)方略制(zhi)(zhi)(zhi)造(zao)業，用實踐證明“環境在變(bian)化，只(zhi)要(yao)企(qi)業愿意(yi)成長，不斷(duan)學習(xi)，相信制(zhi)(zhi)(zhi)造(zao)業的(de)(de)未來會(hui)更(geng)美好。