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一、銷(xiao)售渠道建(jian)設和(he)管理的隱(yin)憂與反思

      中國產(chan)品(pin)型企業在近30年來的(de)(de)銷售方式(shi)大多(duo)采(cai)用代(dai)理制，代(dai)理制模式(shi)以其投入小、收效(xiao)快的(de)(de)特點(dian)，成(cheng)為眾(zhong)多(duo)廠(chang)(chang)(chang)家(jia)普遍采(cai)用的(de)(de)營銷模式(shi)，但是(shi)其弊病也(ye)接連顯現：管理松散，各行其是(shi)；竄貨滿天飛(fei)、市(shi)(shi)場(chang)(chang)開發(fa)率低下(xia)……廠(chang)(chang)(chang)家(jia)想扭轉被(bei)(bei)動局面，卻(que)因為市(shi)(shi)場(chang)(chang)資(zi)源和零售終端(duan)全部(bu)被(bei)(bei)當(dang)地代(dai)理商把控，投鼠忌器，回天乏術(shu)。與此同(tong)時，代(dai)理商也(ye)有滿腹(fu)怨言：廠(chang)(chang)(chang)家(jia)對市(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)投入和支持那么(me)少，我們辛辛苦(ku)苦(ku)打下(xia)了市(shi)(shi)場(chang)(chang)，廠(chang)(chang)(chang)家(jia)卻(que)又來管天管地，甚至想取(qu)而代(dai)之(zhi)，天下(xia)哪有這么(me)便宜的(de)(de)事？

     而(er)以區域(yu)代(dai)理(li)(li)(li)制(zhi)為(wei)主的(de)(de)營(ying)銷(xiao)(xiao)模式(shi)，在(zai)市(shi)場(chang)的(de)(de)投(tou)入、渠道管(guan)理(li)(li)(li)、執(zhi)行上(shang)(shang)要(yao)更多地(di)依(yi)賴經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)來完成(cheng)，企(qi)(qi)業和經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)互為(wei)獨立法人(ren)，雙方并不存(cun)在(zai)真正意義上(shang)(shang)“隸屬”關系。而(er)代(dai)理(li)(li)(li)商(shang)(shang)取得產品銷(xiao)(xiao)售代(dai)理(li)(li)(li)權后，需開(kai)(kai)設門(men)店，進貨、租金、員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資等日(ri)常運(yun)營(ying)開(kai)(kai)銷(xiao)(xiao)，高昂的(de)(de)投(tou)入令(ling)代(dai)理(li)(li)(li)商(shang)(shang)在(zai)對(dui)待(dai)開(kai)(kai)店環節謹(jin)小(xiao)慎微，制(zhi)約了(le)品牌進一步的(de)(de)擴張。企(qi)(qi)業自身不具備對(dui)市(shi)場(chang)的(de)(de)控制(zhi)權，代(dai)理(li)(li)(li)市(shi)場(chang)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)辦法不同于直營(ying)市(shi)場(chang)，其(qi)銷(xiao)(xiao)量的(de)(de)提升和目(mu)標實現帶有更大的(de)(de)不確定性，工(gong)(gong)作難度更大!

    如何提升產(chan)品(pin)銷(xiao)(xiao)量(liang)，是企業的(de)(de)永(yong)恒話題，對廠家來說，更是營(ying)銷(xiao)(xiao)工作(zuo)中的(de)(de)重(zhong)中之重(zhong)。以市(shi)場(chang)(chang)直營(ying)為(wei)營(ying)銷(xiao)(xiao)模(mo)式(shi)的(de)(de)廠家，由于在市(shi)場(chang)(chang)投入、營(ying)銷(xiao)(xiao)策略統一 、渠道管理(li)上帶有更大的(de)(de)可控性(xing)，其銷(xiao)(xiao)售目標的(de)(de)實現相對于以代(dai)理(li)制為(wei)營(ying)銷(xiao)(xiao)模(mo)式(shi)的(de)(de)企業來說更為(wei)“容(rong)易”。 市(shi)場(chang)(chang)法(fa)則是無情(qing)的(de)(de)，當(dang)市(shi)場(chang)(chang)回(hui)報(bao)趨好時廠家便開(kai)始(shi)收(shou)回(hui)代(dai)理(li)權。實力大的(de)(de)廠家開(kai)始(shi)收(shou)回(hui)代(dai)理(li)權，進而合作(zuo)模(mo)式(shi)發生轉變，收(shou)回(hui)代(dai)理(li)權后，廠家不用繼續支(zhi)付(fu)代(dai)理(li)商的(de)(de)“中間費”，這部分費用“過(guo)渡為(wei)”品(pin)牌的(de)(de)利潤回(hui)報(bao)，想當(dang)然的(de)(de)作(zuo)為(wei)“品(pin)牌擴(kuo)張”的(de)(de)資本支(zhi)撐。

二(er)、家(jia)電銷售渠道建設和管(guan)理利與弊(bi)

　   比如我們梳理(li)(li)家(jia)(jia)(jia)電渠(qu)(qu)道建設和(he)管理(li)(li)問題(ti)， 中(zhong)國家(jia)(jia)(jia)電初期為了規避風險又不錯(cuo)失機會(hui)(hui)，不少家(jia)(jia)(jia)電品牌(pai)成(cheng)立之(zhi)初，采(cai)取代理(li)(li)模(mo)式(shi)進(jin)入(ru)(ru)市(shi)(shi)場，因代理(li)(li)商(shang)熟悉區域市(shi)(shi)場、有豐富的人脈資(zi)源(yuan)和(he)渠(qu)(qu)道優(you)勢且自負盈虧；通過此(ci)模(mo)式(shi)，家(jia)(jia)(jia)電品牌(pai)商(shang)將風險轉(zhuan)嫁給了代理(li)(li)商(shang)，即便虧損(sun)也不會(hui)(hui)對(dui)公(gong)司業績造成(cheng)太大影響，運營(ying)風險也大大降低(di)；實行(xing)代理(li)(li)制，代理(li)(li)商(shang)能(neng)很(hen)快(kuai)和(he)當地的市(shi)(shi)場相融合，做好售后保障服務。同(tong)時(shi)，與代理(li)(li)商(shang)合作過程中(zhong)廠家(jia)(jia)(jia)會(hui)(hui)在(zai)進(jin)貨價(jia)的基礎(chu)上加入(ru)(ru)經(jing)營(ying)成(cheng)本和(he)利(li)潤，而很(hen)多代理(li)(li)商(shang)操(cao)作時(shi)，也是“唯利(li)是圖”，結果(guo)導致很(hen)多廠家(jia)(jia)(jia)的政策、優(you)惠都難(nan)于快(kuai)速(su)傳達到市(shi)(shi)場第一線。　

       其次(ci)，國內家電市(shi)(shi)場規模整(zheng)體(ti)增(zeng)(zeng)長(chang)迅速，以(yi)往(wang)“只愁(chou)造、不(bu)(bu)愁(chou)賣(mai)”。然而(er)(er)受(shou)政策效(xiao)益影響，經(jing)濟形(xing)勢出現了很大的(de)不(bu)(bu)確定性；增(zeng)(zeng)速也由以(yi)往(wang)復(fu)合增(zeng)(zeng)長(chang)率25％急轉直下(xia)(xia)(xia)，行(xing)業的(de)下(xia)(xia)(xia)滑導致(zhi)發(fa)展空間的(de)變小，渠道庫存自然增(zeng)(zeng)多(duo)，經(jing)銷商(shang)自然就拒絕進貨，導致(zhi)成(cheng)本增(zeng)(zeng)幅高于收入(ru)增(zeng)(zeng)幅，經(jing)營(ying)毛利(li)(li)(li)率自然下(xia)(xia)(xia)降。而(er)(er)家電企業無論是直營(ying)專(zhuan)賣(mai)店，還是放給代(dai)理商(shang)做，關(guan)鍵點無非是——市(shi)(shi)場占有(you)率與(yu)利(li)(li)(li)潤(run)更大化。廠家開直營(ying)專(zhuan)賣(mai)店，必然追求利(li)(li)(li)潤(run)更大化，引領和占有(you)市(shi)(shi)場、提(ti)升品牌、規范管理等等。而(er)(er)在(zai)市(shi)(shi)場需求下(xia)(xia)(xia)滑、原(yuan)材料漲價、勞(lao)動力成(cheng)本提(ti)升導致(zhi)運(yun)營(ying)費用增(zeng)(zeng)加的(de)環境(jing)下(xia)(xia)(xia)，企業為了生存和發(fa)展，從人員到產(chan)品，從廣告到促(cu)銷全面升級，肯定要(yao)增(zeng)(zeng)加運(yun)營(ying)成(cheng)本；同時，很多(duo)直營(ying)店利(li)(li)(li)潤(run)上不(bu)(bu)去，最后只能關(guan)門大吉。所以(yi)，直營(ying)店的(de)成(cheng)功，不(bu)(bu)在(zai)于店數多(duo)，而(er)(er)是在(zai)直營(ying)過程中摸索并建立的(de)整(zheng)套運(yun)營(ying)體(ti)系，關(guan)鍵要(yao)看企業的(de)執(zhi)行(xing)能力。

       其二，市場(chang)每天在變(bian)化，在終(zhong)端(duan)渠道中，有時(shi)其直(zhi)(zhi)(zhi)營(ying)制(zhi)與(yu)代(dai)(dai)理(li)制(zhi)又(you)很難(nan)截然分(fen)開(kai)，這(zhe)一點我們可以從(cong)廠(chang)(chang)家(jia)到消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)的渠道途(tu)徑看出(chu)，有些廠(chang)(chang)家(jia)的渠道途(tu)徑是(shi)(shi)總代(dai)(dai)理(li)、經銷(xiao)商到消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)，有些廠(chang)(chang)家(jia)則是(shi)(shi)分(fen)公司、直(zhi)(zhi)(zhi)營(ying)店(dian)到消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)。廠(chang)(chang)家(jia)還(huan)得考慮使用(yong)哪種方案的成(cheng)本更(geng)低(di)，開(kai)直(zhi)(zhi)(zhi)營(ying)店(dian)，從(cong)成(cheng)本的角度來(lai)說，應該是(shi)(shi)比代(dai)(dai)理(li)商模式成(cheng)本更(geng)低(di)。當(dang)然，這(zhe)是(shi)(shi)建立在理(li)論基礎上進行(xing)計算，實(shi)際(ji)運行(xing)起來(lai)后，廠(chang)(chang)家(jia)發(fa)現，開(kai)直(zhi)(zhi)(zhi)營(ying)店(dian)的實(shi)際(ji)綜合成(cheng)本要(yao)(yao)比代(dai)(dai)理(li)商模式高(gao)得多(duo)。更(geng)重(zhong)要(yao)(yao)的是(shi)(shi)普通(tong)消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)在選(xuan)購時(shi)不(bu)會考慮是(shi)(shi)代(dai)(dai)理(li)、分(fen)銷(xiao)、直(zhi)(zhi)(zhi)營(ying)銷(xiao)售，消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)考慮的是(shi)(shi)產品(pin)(pin)的品(pin)(pin)質(zhi)、價格及售后服務(wu)，從(cong)而導致消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)看中的品(pin)(pin)牌印象就是(shi)(shi)在終(zhong)端(duan)，終(zhong)端(duan)品(pin)(pin)牌形(xing)象成(cheng)了(le)消(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)識(shi)別(bie)家(jia)電廠(chang)(chang)家(jia)品(pin)(pin)質(zhi)的代(dai)(dai)表(biao)！  

三、家電銷(xiao)售渠道建(jian)設與(yu)管(guan)理職能演變

      渠(qu)道(dao)之(zhi)水的(de)(de)(de)漲落，隨市(shi)(shi)場(chang)起伏(fu)，而(er)中(zhong)國(guo)區域廣闊，且各(ge)區域市(shi)(shi)場(chang)差異程(cheng)度大，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)會增加家(jia)電(dian)廠家(jia)的(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)和(he)加長(chang)產(chan)品(pin)融入當地(di)(di)的(de)(de)(de)時間，對(dui)于任何一(yi)個想覆蓋(gai)每一(yi)個縣(xian)級區域的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)，必須在渠(qu)道(dao)環節設立(li)省級機構，否則就難(nan)以快速的(de)(de)(de)應對(dui)市(shi)(shi)場(chang)。其次(ci)，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)難(nan)一(yi)“直(zhi)(zhi)”到底 ，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)專賣店(dian)(dian)由廠家(jia)直(zhi)(zhi)接經營(ying)(ying)(ying)，國(guo)內家(jia)電(dian)企(qi)業在營(ying)(ying)(ying)銷觀(guan)念和(he)市(shi)(shi)場(chang)運作中(zhong)存在一(yi)定程(cheng)度的(de)(de)(de)“后天不足”現(xian)象(xiang)，嚴重(zhong)影響著(zhu)直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)發展進程(cheng)，其不足主(zhu)要表現(xian)在圈地(di)(di)、利潤、品(pin)牌(pai)三大核心(xin)問題上。而(er)對(dui)于致力于發展直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)家(jia)電(dian)企(qi)業來說，圈地(di)(di)難(nan)題首(shou)先表現(xian)在選址上，在一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)(shi)的(de)(de)(de)中(zhong)心(xin)城(cheng)區，已(yi)很難(nan)找到適合開直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)門面，除非(fei)出高(gao)價(jia)競(jing)爭(zheng)，因(yin)此，渠(qu)道(dao)起伏(fu)變(bian)化導致職能不斷調整(zheng)優化 ，市(shi)(shi)場(chang)上唯一(yi)不變(bian)的(de)(de)(de)就是變(bian)。

    “美(mei)的(de)”其(qi)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)也在(zai)(zai)不(bu)(bu)斷在(zai)(zai)優(you)化(hua)與調整。直(zhi)營(ying)一(yi)般都(dou)是由(you)大(da)而到(dao)小(xiao)，從(cong)(cong)省(sheng)級(ji)(ji)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)走向(xiang)省(sheng)級(ji)(ji)公司，再到(dao)零售(shou)商走向(xiang)直(zhi)營(ying)店(dian)(dian)，美(mei)的(de)由(you)成立分公司到(dao)合資公司、再到(dao)專營(ying)店(dian)(dian)，路也一(yi)直(zhi)在(zai)(zai)變化(hua)著。美(mei)的(de)在(zai)(zai)家電整體變化(hua)大(da)環境下，不(bu)(bu)斷調整各級(ji)(ji)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)部(bu)(bu)門的(de)職(zhi)能(neng)，通過渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)裁員或(huo)(huo)轉變分公司和(he)辦事處(chu)的(de)職(zhi)能(neng)，縮減(jian)規模、降低費(fei)用，使之(zhi)以銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)出貨(huo)回(hui)款等職(zhi)能(neng)回(hui)歸(gui)為渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)管理(li)(li)(li)(li)、協銷(xiao)(xiao)(xiao)服(fu)務職(zhi)能(neng)，物流、資金流從(cong)(cong)原來的(de)三級(ji)(ji)體系(xi)：總部(bu)(bu)——分公司辦事處(chu)——專賣店(dian)(dian)，逐步調整為：總部(bu)(bu)——代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)商或(huo)(huo)特(te)約(yue)(yue)(yue)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商的(de)二(er)級(ji)(ji)體系(xi)。并(bing)在(zai)(zai)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)上面也做相應調整，把原來龐雜的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商群改(gai)為以核心代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)制和(he)特(te)約(yue)(yue)(yue)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商為主，按照合理(li)(li)(li)(li)的(de)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)管理(li)(li)(li)(li)幅度原則重新整合渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)(dao)。即業(ye)務代(dai)(dai)(dai)表管理(li)(li)(li)(li)8～12個核心客戶(hu)，辦事處(chu)主要控(kong)制10～15名(ming)左右核心代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)，分公司控(kong)制25～45名(ming)左右核心代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)或(huo)(huo)特(te)約(yue)(yue)(yue)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商，其(qi)余經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商、二(er)批三批歸(gui)入(ru)其(qi)名(ming)下，由(you)核心代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)或(huo)(huo)特(te)約(yue)(yue)(yue)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商執(zhi)行(xing)管理(li)(li)(li)(li)職(zhi)能(neng)，綜觀“美(mei)的(de)”現在(zai)(zai)已重回(hui)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)(li)(li)制。

　   由(you)于開(kai)設直營專(zhuan)賣店面臨牽(qian)扯企業(ye)精力，在家電行(xing)業(ye)內，春蘭空調、TCL等曾(ceng)自(zi)建專(zhuan)賣店，但(dan)由(you)于投入較(jiao)大等原因最終(zhong)以失敗告終(zhong)。廠家對(dui)“指揮權”的(de)(de)(de)(de)強烈渴望以及對(dui)利益(yi)更大化的(de)(de)(de)(de)無(wu)限度索取，這是他們想拋(pao)棄那些曾(ceng)經在前期開(kai)拓市(shi)場中立(li)下汗(han)馬功勞的(de)(de)(de)(de)代(dai)理商(shang)的(de)(de)(de)(de)重要的(de)(de)(de)(de)原因。不(bu)管(guan)美(mei)的(de)(de)(de)(de)是代(dai)理制也罷(ba)，是分公(gong)司直營也罷(ba)，無(wu)所(suo)謂誰(shui)(shui)優誰(shui)(shui)劣，關鍵(jian)是企業(ye)要根據自(zi)身(shen)的(de)(de)(de)(de)具體條件(jian)有針對(dui)性地去選(xuan)擇科(ke)學、有效、適合自(zi)己的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售渠道，使自(zi)己的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)在既定(ding)的(de)(de)(de)(de)目標市(shi)場中具有先(xian)發優勢。