星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

閱前思考：

1.創業公司的創始人是不(bu)是應(ying)該事必(bi)躬親？

2.什么是阿米巴？

3.阿米(mi)巴(ba)經(jing)營模式是什么

雷志軍

《阿米(mi)巴實戰落(luo)地》主(zhu)講導(dao)師

遠大方略管理(li)咨詢集團(tuan)核心顧問

制造業經營管理系統深入(ru)研(yan)究(jiu)者

在(zai)創業(ye)的世界(jie)里，有一(yi)個殘酷的現實(shi)(shi)，那就是10家(jia)(jia)創業(ye)公司里有9家(jia)(jia)都(dou)會失敗。而幸存下來的那一(yi)家(jia)(jia)呢，其實(shi)(shi)也并不(bu)好過(guo)。在(zai)成長為一(yi)家(jia)(jia)成功大(da)企業(ye)的路上(shang)，還(huan)有無(wu)數個難關要過(guo)。

▲創業公司面臨倒閉

日(ri)本有一句老話：中(zhong)小(xiao)企業就像膿包，長大(da)了就會破。什么意思呢(ni)？

在初創階段，一家創業公司(si)的創始人凡事親(qin)力親(qin)為，身先士(shi)卒(zu)，終于帶(dai)領(ling)團(tuan)隊(dui)活了下來，也(ye)迎來了團(tuan)隊(dui)的第一次擴(kuo)張。

然而，當一家公司的(de)(de)人數(shu)驟(zou)增(zeng)到幾百人的(de)(de)時候，各種更大(da)的(de)(de)挑(tiao)戰便會接踵而至，比如(ru)(ru)日漸龐大(da)的(de)(de)企(qi)業(ye)如(ru)(ru)何(he)(he)應對瞬息萬變的(de)(de)市(shi)場？如(ru)(ru)何(he)(he)激勵和(he)(he)維持員工的(de)(de)斗志(zhi)和(he)(he)熱情？如(ru)(ru)何(he)(he)杜絕滋生(sheng)官僚作風？

創始人如果仍然(ran)像初創時期那樣，事必躬親，估(gu)計要不了(le)多長(chang)時間(jian)，就會(hui)跟跟諸葛亮一樣出師未捷身先死(si)了(le)。

稻盛和夫的困境

日本(ben)經營(ying)四圣之(zhi)一的(de)稻盛和夫，在(zai)1959年(nian)創(chuang)辦了京都陶瓷股份有限公司，也就是現(xian)在(zai)大家熟悉的(de)京瓷。京瓷在(zai)創(chuang)辦之(zhi)后不到(dao)5年(nian)的(de)時間里，規模迅速擴大，員工數量(liang)從剛開(kai)始的(de)28名(ming)增(zeng)長到(dao)超過100名(ming)，隨(sui)之(zhi)很(hen)快就繼(ji)續增(zeng)加到(dao)200名(ming)，乃(nai)至300名(ming)。

當時(shi)的(de)(de)稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)對企業經營幾乎仍(reng)舊是一竅不(bu)通，依然(ran)親力親為地奔跑于產品的(de)(de)開發、生產和銷售的(de)(de)各(ge)個(ge)環(huan)節。很快，稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)就(jiu)感覺到自己的(de)(de)身體快要支撐不(bu)住了，京瓷(ci)就(jiu)像一個(ge)正在長(chang)大的(de)(de)膿包，眼看著就(jiu)要破掉。

在這種狀態下(xia)，稻盛和夫的(de)腦子里突然(ran)閃(shan)現出一個(ge)想法：既然(ran)我一個(ge)人能夠管理100名員工，那為何不把公司分成(cheng)若干個(ge)小集體呢？這也就是后來聞名于(yu)世的(de)阿(a)米巴經營模式。

阿米(mi)巴其(qi)實是拉丁文 Amoeba 的音(yin)譯，原(yuan)意指的是一種(zhong)單(dan)(dan)細(xi)胞(bao)原(yuan)生動(dong)物(wu)，僅有一個細(xi)胞(bao)組成(cheng)。這種(zhong)單(dan)(dan)細(xi)胞(bao)動(dong)物(wu)可以根據(ju)外界(jie)環境的需要(yao)而改變自(zi)己的體(ti)形，因而又叫變形蟲。

▲阿米巴

正是因為(wei)這種(zhong)特性，稻盛(sheng)和(he)夫給自(zi)己(ji)獨創的經營模式取(qu)名為(wei)阿(a)米巴(ba)經營。

所謂的(de)(de)阿米巴經(jing)營(ying)(ying)，就是(shi)將大的(de)(de)組(zu)織拆(chai)分為獨(du)立核算的(de)(de)小集(ji)體(ti)(ti)，通過與市場直接聯系的(de)(de)獨(du)立核算制進行運(yun)營(ying)(ying)，從而實現(xian)全(quan)體(ti)(ti)參與經(jing)營(ying)(ying)，凝聚全(quan)體(ti)(ti)員(yuan)工力量的(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)管理系統。

阿米(mi)巴經營(ying)模式 

1959年(nian)，稻盛和夫在27歲的時(shi)候，白(bai)手起家，創建京(jing)(jing)(jing)瓷，發明了阿米巴經營模式，在京(jing)(jing)(jing)瓷中(zhong)推廣，使得京(jing)(jing)(jing)瓷從中(zhong)小零散(san)型企業(ye)成(cheng)長成(cheng)為日本較好的電子制造商，歷經4次經濟危機而屹(yi)立(li)不倒。

在(zai)1984年，稻(dao)盛和夫赤手空拳(quan)進入日本(ben)通信(xin)市場(chang)，創辦第(di)二(er)電電公司(si)，也(ye)就(jiu)是(shi) KDDI 公司(si)，同(tong)樣(yang)采用阿米巴(ba)經營模式，現在(zai)成為了日本(ben)第(di)二(er)大綜合電氣通信(xin)運營商。

在稻盛和夫(fu)78歲高(gao)齡(ling)的(de)時候，臨危受命，出任日航公司社長，通過引入(ru)阿(a)米巴經營，將瀕(bin)臨破(po)產的(de)日航公司在一年之內，扭虧為盈(ying)，實現了(le)110億人民(min)幣的(de)盈(ying)利。

1經營根本原則

說到公(gong)司(si)的經營，人們往往會想(xiang)起(qi)會計學上那(nei)繁多冗長而又(you)晦澀難懂的專業術語(yu)，不(bu)要說一線員(yuan)工(gong)，即使是創始人，在往往也摸(mo)不(bu)著頭(tou)腦。

但是(shi)，常識告(gao)訴我們：公司追求的是(shi)利潤。

而利(li)潤等于銷(xiao)售(shou)額(e)減去成本。所以，要(yao)追求利(li)潤更(geng)(geng)大(da)化，其實就是銷(xiao)售(shou)額(e)的(de)更(geng)(geng)大(da)化和成本的(de)更(geng)(geng)小化。

因此(ci)，一家(jia)公(gong)司的經營(ying)，根(gen)本原則是追求銷售(shou)額(e)的更(geng)大化和成本更(geng)小化。

2傳統經營模式

如果將一家傳(chuan)統制(zhi)造業公司簡化(hua)成制(zhi)造部門和(he)銷售部門，顯而易見(jian)地(di)，人們就(jiu)會(hui)認為銷售部門負責銷售額的更大化(hua)，制(zhi)造部門則負責成本的更小化(hua)。

實際情(qing)況是如何運行的呢(ni)？

大多(duo)數制(zhi)(zhi)造業的(de)(de)制(zhi)(zhi)造部(bu)門都會采用(yong)標準成(cheng)(cheng)本計(ji)(ji)(ji)算。具體做法是，先計(ji)(ji)(ji)算上一年(nian)(nian)度(du)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本，然后(hou)制(zhi)(zhi)定本年(nian)(nian)度(du)的(de)(de)目(mu)標，比(bi)(bi)如說本年(nian)(nian)度(du)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本比(bi)(bi)上一年(nian)(nian)度(du)減少一成(cheng)(cheng)。所以，制(zhi)(zhi)造部(bu)門的(de)(de)目(mu)標就是完成(cheng)(cheng)年(nian)(nian)度(du)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)。

銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)部(bu)(bu)門(men)(men)從制造部(bu)(bu)門(men)(men)接收了(le)產品(pin)，在(zai)產品(pin)成本(ben)上附(fu)加傭金，以此作(zuo)為基礎(chu)進行(xing)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)。銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)目(mu)標是把(ba)產品(pin)賣出(chu)去(qu)。所(suo)以銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)們經常會說(shuo)，市場競(jing)爭太激(ji)烈(lie)，所(suo)以只能把(ba)價格壓(ya)低(di)一(yi)點，才能賣得出(chu)去(qu)。

稻盛和夫(fu)第一次聽到這種(zhong)的經(jing)營(ying)狀況的時候，不禁愕然：日本好(hao)的、擁有(you)無數優秀員工的制(zhi)造商，進(jin)行(xing)實際定價(jia)、左右公(gong)司經(jing)營(ying)的居然是少(shao)數銷(xiao)售員。

3經營本質

阿米巴經營的本質：

? 能迅速應對(dui)市場變化

? 全員參與經營

稻盛(sheng)和夫認為，這種讓少數銷(xiao)售員(yuan)掌握公(gong)司(si)命運的(de)經營(ying)體系，極大地浪費(fei)了大部分員(yuan)工的(de)能力。更正確的(de)經營(ying)模(mo)式是應該是怎樣的(de)呢(ni)？能迅速應對市場(chang)變化和全員(yuan)參與經營(ying)。

那如何來提高市(shi)場(chang)(chang)變(bian)化的應對能力(li)和(he)實(shi)現全(quan)體經營呢？這其實(shi)就(jiu)是阿米(mi)巴經營的本質(zhi)，內部市(shi)場(chang)(chang)化。

以京(jing)(jing)瓷(ci)公司為例。陶瓷(ci)的(de)生產包(bao)括(kuo)4個(ge)(ge)主(zhu)要職(zhi)能(neng)，分別是混合、成型、燒結(jie)和精加工。稻盛和夫據此將(jiang)京(jing)(jing)瓷(ci)公司分為4個(ge)(ge)不(bu)同的(de)部(bu)門，也就是4個(ge)(ge)阿米巴，每(mei)個(ge)(ge)阿米巴都是獨立的(de)盈(ying)利(li)單位，換(huan)言之，每(mei)個(ge)(ge)阿米巴都有責任追求銷售額(e)的(de)更大化和成本的(de)更小(xiao)化。

混(hun)合部門，也(ye)就是混(hun)合阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)，以(yi)1元(yuan)的成(cheng)(cheng)(cheng)本采購原(yuan)材料泥土，經(jing)過(guo)混(hun)合加(jia)工(gong)(gong)(gong)之(zhi)后，再用(yong)2元(yuan)的價(jia)(jia)格將(jiang)半(ban)成(cheng)(cheng)(cheng)品賣(mai)給成(cheng)(cheng)(cheng)型阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了銷(xiao)售。而成(cheng)(cheng)(cheng)型阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)從混(hun)合部門那里采購之(zhi)后，繼續將(jiang)經(jing)過(guo)混(hun)合的半(ban)成(cheng)(cheng)(cheng)品塑造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)型，然后用(yong)3元(yuan)的價(jia)(jia)格賣(mai)給燒(shao)結阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)銷(xiao)售。以(yi)此類推，燒(shao)結阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)用(yong)4元(yuan)的價(jia)(jia)格賣(mai)給精加(jia)工(gong)(gong)(gong)阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)。最(zui)后，經(jing)過(guo)最(zui)后一道工(gong)(gong)(gong)序之(zhi)后，精加(jia)工(gong)(gong)(gong)阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)把成(cheng)(cheng)(cheng)品陶瓷，用(yong)5元(yuan)的價(jia)(jia)格賣(mai)給消費者(zhe)。

阿米巴之間的采購和(he)銷售過程(cheng)，稻盛和(he)夫(fu)稱為(wei)內部購銷。

從泥土到(dao)成(cheng)品陶瓷(ci)，每(mei)一(yi)個職能部(bu)門都是一(yi)個獨(du)立(li)經營(ying)(ying)的(de)阿米巴，都有自(zi)己(ji)的(de)成(cheng)本、收入和(he)利(li)潤。換句(ju)話說，每(mei)一(yi)個阿米巴，無論是銷售部(bu)門還是制(zhi)造部(bu)門，就(jiu)如同是一(yi)個中小企(qi)業(ye)，都變成(cheng)了盈利(li)單位，能夠實(shi)際(ji)感(gan)受到(dao)追求銷售額更大化和(he)成(cheng)本更小化的(de)經營(ying)(ying)原則，開展自(zi)主經營(ying)(ying)。

通過這樣的阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)，稻盛和夫成功地將市場價格(ge)引入了(le)(le)公司內部的各(ge)個部門，激發(fa)了(le)(le)各(ge)個職能(neng)部門阿米巴(ba)不斷鉆研創新以提高自身利潤(run)的積極性，推進全(quan)員參(can)與經(jing)營(ying)。

即使市場(chang)價(jia)(jia)格出現(xian)暴(bao)跌，這個(ge)現(xian)象也能(neng)夠立(li)即反(fan)映在(zai)各個(ge)阿(a)米巴(ba)之(zhi)間的(de)(de)購銷價(jia)(jia)格上(shang)，各個(ge)阿(a)米巴(ba)也能(neng)夠馬上(shang)采(cai)取降低成本支出等措施加以(yi)應(ying)對(dui)(dui)。換句話(hua)說，市場(chang)的(de)(de)動態不僅能(neng)夠直接傳遞(di)到(dao)公(gong)司(si)內部(bu)的(de)(de)各個(ge)角(jiao)落，而且(qie)公(gong)司(si)整體(ti)也能(neng)夠及(ji)時地應(ying)對(dui)(dui)市場(chang)變化，就(jiu)像變形蟲(chong)一樣，能(neng)夠隨著(zhu)外界的(de)(de)變化而變化。

從這一(yi)點(dian)來看(kan)，阿米(mi)巴經營可謂是(shi)顛覆了以往的管理思想，是(shi)一(yi)種(zhong)嶄(zhan)新的經營體系(xi)。

單(dan)位時(shi)間核算表 

稻盛和(he)夫通過將公(gong)司(si)拆(chai)分成多個獨立經營(ying)的(de)(de)阿米(mi)(mi)巴，形成了內部(bu)市場，激活了公(gong)司(si)的(de)(de)各個部(bu)門的(de)(de)積(ji)極性。作為公(gong)司(si)經營(ying)管(guan)理層(ceng)，就需(xu)要對各個阿米(mi)(mi)巴進行管(guan)理。

稻盛(sheng)和夫(fu)要求每個(ge)阿(a)米巴每天都要輸(shu)出一(yi)張單位時(shi)間核算表，隨時(shi)了解(jie)他(ta)們的經營(ying)情(qing)況。

什么是(shi)(shi)單位(wei)時間(jian)核算(suan)表呢？這是(shi)(shi)稻盛和夫受到家(jia)庭記(ji)賬簿的啟發，獨創的一種核算(suan)方法。

稻盛和夫(fu)是技術人員(yuan)出(chu)身，而公(gong)司經營(ying)，就必然要掌握(wo)較低限度的會(hui)計知(zhi)識。在(zai)創(chuang)業初(chu)期(qi)，當會(hui)計部門(men)向他解釋(shi)結算情況的時候，稻盛和夫(fu)一句都(dou)沒聽(ting)懂(dong)。連(lian)創(chuang)始人都(dou)難以理解的會(hui)計知(zhi)識，如何(he)去要求每個阿米巴的領(ling)導都(dou)掌握(wo)呢(ni)？

聰明絕頂的稻盛和夫獨創了單(dan)位時間核算表(biao)。

其(qi)實(shi)說起來，單位(wei)時(shi)(shi)間(jian)(jian)核算表并(bing)不(bu)復雜(za)，就(jiu)像家庭記賬簿一(yi)樣，記錄每個阿(a)米巴(ba)的(de)收入和支(zhi)出(chu)。收入減去支(zhi)出(chu)，就(jiu)是(shi)(shi)阿(a)米巴(ba)的(de)附加(jia)價值，也就(jiu)是(shi)(shi)利(li)潤(run)。除此之外，單位(wei)時(shi)(shi)間(jian)(jian)核算表的(de)獨到(dao)之處還在于(yu)，它是(shi)(shi)以單位(wei)時(shi)(shi)間(jian)(jian)來衡量的(de)。也就(jiu)是(shi)(shi)說，還要把利(li)潤(run)除以整個阿(a)米巴(ba)的(de)總工作時(shi)(shi)間(jian)(jian)，得到(dao)的(de)結果就(jiu)是(shi)(shi)每小時(shi)(shi)產生的(de)利(li)潤(run)。

所以單位時(shi)(shi)間核算表(biao)得到的其(qi)實(shi)是(shi)單位時(shi)(shi)間利潤，以此作為(wei)阿米巴(ba)的核算指標。這其(qi)實(shi)就是(shi)某種形式的人均(jun)利潤。

單(dan)位時(shi)間核(he)算表不僅(jin)讓(rang)經(jing)營者對公司里每(mei)個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)經(jing)營情況(kuang)一目了然(ran)，同時(shi)讓(rang)每(mei)個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)領導(dao)對自身(shen)的(de)經(jing)營狀況(kuang)有了清楚的(de)認識，甚至阿(a)米(mi)巴(ba)里的(de)每(mei)個(ge)員工，通過(guo)單(dan)位時(shi)間核(he)算表，能將自己(ji)的(de)勞動與最(zui)后產出的(de)價值(zhi)形成直接的(de)聯系，從而激發不斷提高自身(shen)效率(lv)的(de)積極性。

阿(a)米巴經營是如何幫助(zhu)

企業進(jin)行成本控制的？

很多企業(ye)家在(zai)經營過程(cheng)中一味追求利潤(run)與銷售(shou)額的(de)增(zeng)長，卻(que)忽視了企業(ye)內部(bu)成本(ben)控制的(de)重(zhong)要性。

1成本控制方法

為企業(ye)開源節流(liu)，剔除(chu)過度的資源耗用，同樣是企業(ye)節省不必要資金(jin)投入，賺取利(li)潤的較佳方法。特別是企業(ye)在發(fa)展過程中遇(yu)到瓶頸時，企業(ye)采購(gou)、生產、庫存、溝通等各(ge)種各(ge)樣的隱形成(cheng)本(ben)，就成(cheng)了阻礙(ai)企業(ye)持續發(fa)展的隱形殺手。

日本企(qi)(qi)業(ye)將浪(lang)費視(shi)為企(qi)(qi)業(ye)管理的天敵，以(yi)浪(lang)費為恥，所以(yi)總是想(xiang)盡一切(qie)辦(ban)法去杜(du)絕(jue)浪(lang)費，如稻盛和夫老先生曾(ceng)說：“企(qi)(qi)業(ye)應(ying)對蕭條時，更加要集中精力(li)搞研發，開展降低成本的工(gong)作(zuo)，讓(rang)企(qi)(qi)業(ye)員(yuan)工(gong)時刻具(ju)有危機意識。”

節省(sheng)的成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本等同于為企業(ye)又(you)增加了(le)一筆(bi)可用的流動資(zi)金(jin)，這對(dui)于企業(ye)也有可能是(shi)一筆(bi)救命錢，所謂“干毛巾也能擰(ning)出水”，不(bu)斷(duan)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本控(kong)制(zhi)(zhi)是(shi)企業(ye)生死存亡的關鍵，值得每個老板反省(sheng)與(yu)思考。讓(rang)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本控(kong)制(zhi)(zhi)不(bu)再只是(shi)老板的事，讓(rang)全員主動參(can)與(yu)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本控(kong)制(zhi)(zhi)，而不(bu)是(shi)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本控(kong)制(zhi)(zhi)的對(dui)象。

2采購成本和生產成本

采購(gou)成(cheng)本(ben)(ben)與(yu)生(sheng)產(chan)(chan)成(cheng)本(ben)(ben)都(dou)是(shi)企業(ye)(ye)成(cheng)本(ben)(ben)控(kong)制中的(de)(de)重頭(tou)戲(xi)，采購(gou)成(cheng)本(ben)(ben)下(xia)降(jiang)1%，就會(hui)給(gei)企業(ye)(ye)帶(dai)來非常大的(de)(de)利(li)潤，因此控(kong)制采購(gou)成(cheng)本(ben)(ben)至關重要。生(sheng)產(chan)(chan)成(cheng)本(ben)(ben)下(xia)降(jiang)與(yu)之(zhi)對應(ying)的(de)(de)是(shi)企業(ye)(ye)生(sheng)產(chan)(chan)技術(shu)的(de)(de)提升，生(sheng)產(chan)(chan)力的(de)(de)提高。

目前，絕(jue)大部分企業的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)(kong)制的方法單(dan)一，成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)核(he)算(suan)過于(yu)簡化，不(bu)利于(yu)對產(chan)品(pin)生產(chan)各個環節進(jin)行有效的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)(kong)制與核(he)算(suan)，容易陷入單(dan)純地為降(jiang)低成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)而降(jiang)低成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)的怪圈，影響(xiang)企業的日常運作(zuo)。

并且，生產、采購(gou)成(cheng)(cheng)本控制(zhi)往往容(rong)易脫(tuo)離了市場，片面追求(qiu)以增加(jia)生產量的(de)方(fang)式(shi)來降低單(dan)位成(cheng)(cheng)本，未結合(he)“市場需求(qiu)”這個關鍵因素對(dui)成(cheng)(cheng)本實施有效(xiao)控制(zhi)，結果導致產品質量下降、存貨積壓，帶來更(geng)大的(de)價值損(sun)失。

3阿米巴經營模式

阿米巴經(jing)(jing)(jing)(jing)營模(mo)式(shi)嚴格意義上來說(shuo)是一套(tao)系統完善的經(jing)(jing)(jing)(jing)營成本控制(zhi)管理模(mo)式(shi)，整個經(jing)(jing)(jing)(jing)營模(mo)式(shi)始(shi)終以“銷售更(geng)大化，經(jing)(jing)(jing)(jing)費(fei)更(geng)小化”的經(jing)(jing)(jing)(jing)營原則(ze)為出(chu)發點。

生產(chan)部(bu)與(yu)采購部(bu)是兩(liang)個獨立核(he)算、自負盈(ying)虧的小阿米(mi)巴組織，每個阿米(mi)巴都是一個小企業，都有一張經營會計報(bao)表，都有銷(xiao)售額、成本(ben)及(ji)利(li)(li)潤；在保證產(chan)品質量的前(qian)提下，生產(chan)部(bu)通(tong)過改進產(chan)品設計、結(jie)構(gou)，改進工藝，利(li)(li)用科學技術研制(zhi)來降低材(cai)料消耗，力爭做到(dao)低投入、高產(chan)出的產(chan)品；

再通過內(nei)部(bu)(bu)(bu)市(shi)場化交易的(de)手段，讓采購部(bu)(bu)(bu)與(yu)生產(chan)部(bu)(bu)(bu)、營銷部(bu)(bu)(bu)進行內(nei)部(bu)(bu)(bu)交易，成功將市(shi)場壓力傳遞到(dao)企業內(nei)部(bu)(bu)(bu)，同時(shi)也(ye)能通過成本(ben)數據(ju)、銷售(shou)額數據(ju)時(shi)刻(ke)把握企業經營與(yu)行業市(shi)場現(xian)狀，作(zuo)為數據(ju)依據(ju)對組織和個(ge)人進行公平的(de)績效(xiao)考核。

系統化(hua)的將(jiang)成本(ben)控(kong)制與企(qi)業經營高效結合，現場成本(ben)控(kong)制管理(li)流程(cheng)科學，數(shu)據精確(que)。

　科學合理(li)控(kong)制(zhi)庫存成(cheng)本　

很多企業(ye)把庫(ku)存看作一項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)。在資(zi)(zi)產(chan)負債表上，庫(ku)存確實是(shi)(shi)一項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)，但是(shi)(shi)這項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)有(you)五(wu)大毒性：

1庫存越大(da)，占用(yong)的資(zi)金越大(da)

資金(jin)存在機(ji)(ji)會(hui)成本，當資金(jin)放進倉(cang)庫就(jiu)無法產生(sheng)回報。比如，假(jia)設(she)資金(jin)的機(ji)(ji)會(hui)成本是每月(yue)5%，在倉(cang)庫呆了12個月(yue)，機(ji)(ji)會(hui)成本就(jiu)是18%，如果(guo)毛利率正好為18%，那(nei)么(me)企業(ye)就(jiu)賺不(bu)到錢。

2庫存容易貶值

從(cong)長遠來講(jiang)，某些特(te)殊存(cun)貨不易貶值(zhi)，如房子，但從(cong)某個(ge)階(jie)段來講(jiang)，任何庫(ku)存(cun)都易貶值(zhi)。第(di)(di)三，耗用資(zi)源。倉(cang)庫(ku)面積(ji)越大，人員工資(zi)、倉(cang)庫(ku)租金(jin)等(deng)越多，管理成本(ben)就越大。第(di)(di)四，易毀損。庫(ku)存(cun)產(chan)品容(rong)易被燒毀、被盜(dao)走、被磨損。第(di)(di)五，易過質保期。

產(chan)品都有質(zhi)保期(qi)，庫(ku)存容易過質(zhi)保期(qi)。比如，一支鋼筆1月(yue)(yue)1號生產(chan)入庫(ku)，質(zhi)保期(qi)為(wei)12個月(yue)(yue)。12個月(yue)(yue)有問題就免費退(tui)貨(huo)。但1月(yue)(yue)1號入庫(ku)，次(ci)年的(de)(de)4月(yue)(yue)1號還(huan)沒有賣出(chu)去，由于(yu)質(zhi)保期(qi)為(wei)12月(yue)(yue)31號到期(qi)，產(chan)品質(zhi)量(liang)在次(ci)年的(de)(de)4月(yue)(yue)1號可能已經出(chu)現問題。

3控制庫存

阿(a)米(mi)巴經營同樣(yang)始終(zhong)堅持“銷售(shou)額更(geng)大化，經費(fei)更(geng)小化”的經營原則，從企業內部深度灌(guan)輸這種(zhong)經營原則與企業理念(nian)，讓基層員工在現(xian)場貫徹執(zhi)行，增強員工的成本(ben)意識(shi)。同時(shi)，為了(le)不斷擴大銷售(shou)又盡量(liang)保持零庫存，京瓷(ci)往往以先(xian)獲取訂(ding)單再進行生產(chan)。

有時候為了獲取更高的(de)(de)產(chan)品(pin)銷(xiao)售(shou)單(dan)價，京瓷(ci)往往會接(jie)下目前尚不能生(sheng)產(chan)的(de)(de)產(chan)品(pin)訂(ding)單(dan)。因此，需要阿米巴單(dan)元之間(jian)進行更加深入(ru)密切的(de)(de)溝通，營銷(xiao)部門(men)(men)與生(sheng)產(chan)部門(men)(men)之間(jian)訂(ding)單(dan)實(shi)行一一對應原(yuan)則，減(jian)少倉庫(ku)(ku)面積(ji)，營銷(xiao)部門(men)(men)存(cun)貨付一定金額的(de)(de)租金……更大限度(du)的(de)(de)控制庫(ku)(ku)存(cun)成本，有效地(di)避(bi)免庫(ku)(ku)存(cun)長時間(jian)的(de)(de)積(ji)壓，也促進銷(xiao)售(shou)與庫(ku)(ku)存(cun)的(de)(de)有效循環(huan)。

當然(ran)，企(qi)業隱形成本(ben)(ben)(ben)還有很多(duo)，比(bi)如溝通(tong)成本(ben)(ben)(ben)、人才流失成本(ben)(ben)(ben)、崗(gang)位(wei)錯位(wei)成本(ben)(ben)(ben)、管理(li)成本(ben)(ben)(ben)等等。在稻盛和夫(fu)老先(xian)生運(yun)用56年的(de)阿米巴經營中都有對癥下(xia)藥的(de)解決方法。

比如溝通成(cheng)本的問題，阿(a)米巴經(jing)(jing)營(ying)化小組織(zhi)(zhi)單(dan)元，責權利(li)劃分(fen)(fen)清(qing)晰明(ming)確，真(zhen)正(zheng)打破“部門(men)墻”；每(mei)一個(ge)(ge)小的阿(a)米巴在經(jing)(jing)營(ying)中(zhong)都必須高(gao)效協作，才(cai)能給自己這(zhe)個(ge)(ge)阿(a)米巴組織(zhi)(zhi)帶來利(li)潤。同時，阿(a)米巴經(jing)(jing)營(ying)還有費用分(fen)(fen)攤(tan)體系(xi)，每(mei)個(ge)(ge)輔助部門(men)的管理費用分(fen)(fen)攤(tan)也大大降低了企業管理成(cheng)本。

企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營難(nan)管理(li)的(de)是“人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)”所產生的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)，如何(he)留住人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)，降低時間(jian)成(cheng)(cheng)本(ben)等主觀問題很(hen)難(nan)用(yong)制度去解決。阿米(mi)巴(ba)經(jing)營通(tong)過(guo)合理(li)授(shou)權(quan)讓全(quan)員(yuan)參(can)與經(jing)營，人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)成(cheng)(cheng)為老板，自動自發為成(cheng)(cheng)本(ben)、利潤而(er)操心；通(tong)過(guo)經(jing)營哲學、經(jing)營會計(ji)、績效考核讓員(yuan)工(gong)與企(qi)業(ye)(ye)形成(cheng)(cheng)利益共同體(ti)、命運共同體(ti)。精神與物(wu)質兩(liang)方面都得到了雙豐(feng)收，人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)自然不會流失(shi)；那么(me)，企(qi)業(ye)(ye)擁有眾(zhong)多(duo)的(de)后備(bei)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)，企(qi)業(ye)(ye)持續發展(zhan)的(de)根基(ji)才(cai)會更加穩固(gu)!

　應(ying)用阿(a)米巴的難(nan)點　

阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)(ying)具有很多非常(chang)誘人(ren)的優點，但是(shi)，要引入阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)(ying)模(mo)(mo)式并非那么(me)簡(jian)單(dan)。事實上，阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)(ying)模(mo)(mo)式是(shi)建立在稻盛和夫的一(yi)整套教人(ren)向善的哲(zhe)學體系(xi)之上的。另(ling)外，值得注意的是(shi)，阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)(ying)模(mo)(mo)式在日本(ben)取(qu)得如此大的成就，與(yu)日本(ben)這個(ge)民族特質也是(shi)有密切關(guan)系(xi)的。

要引入阿米巴(ba)模式，其中一個棘手問題(ti)是，內部定價問題(ti)。經(jing)過劃分(fen)之后獨立經(jing)營的各個阿米巴(ba)，都希望盡可能提高自身的核算，必定會造成各個阿米巴(ba)之間爭執(zhi)不斷(duan)的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須有(you)一個(ge)類似于國家發(fa)改(gai)委(wei)價(jia)格(ge)司的機(ji)構，盡量公(gong)允地給每一個(ge)阿米巴的服務定價(jia)。

稻(dao)盛(sheng)和夫也一(yi)再(zai)強調，要以做人的正(zheng)確作為判(pan)斷(duan)基準(zhun)的經(jing)營(ying)哲學(xue)，要做到不撒謊、不欺騙、要正(zheng)直。

另(ling)一個實際難題是(shi)獎懲方(fang)法。有了(le)單(dan)位(wei)時間核算(suan)表之后(hou)，各個阿米巴的盈利情(qing)況一覽無(wu)余，是(shi)不是(shi)應該將員工的獎金跟這個指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可(ke)以(yi)。這樣(yang)會助長(chang)員工的(de)利己之心，然后每個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)就會爭奪資源。他(ta)強調，阿(a)米(mi)巴(ba)都要(yao)堅持利他(ta)之心，關注公(gong)司(si)整體利益。所(suo)以(yi)，員工的(de)收益，是(shi)與(yu)公(gong)司(si)整體收益相關，而不完全是(shi)跟阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)經(jing)營情況掛(gua)鉤。這樣(yang)，也就避免了(le)出現全公(gong)司(si)在虧(kui)損，而有的(de)阿(a)米(mi)巴(ba)卻在盈利的(de)尷尬情況。

此外，要真正實現(xian)全員(yuan)參與經(jing)(jing)營，公(gong)司(si)和(he)全體員(yuan)工還必須形成命運共同體。這就要求公(gong)司(si)的經(jing)(jing)營情況毫(hao)無保(bao)留地(di)對員(yuan)工進(jin)行公(gong)開(kai)。事(shi)實上，阿米巴經(jing)(jing)營模式要求「玻璃般透(tou)明的經(jing)(jing)營原則」，必須把該公(gong)司(si)的經(jing)(jing)營數(shu)據透(tou)明化，讓(rang)所有中(zhong)層人員(yuan)和(he)普(pu)通員(yuan)工都(dou)能(neng)了(le)解，以此激發員(yuan)工的經(jing)(jing)營者(zhe)意識，從而推進(jin)全員(yuan)參與經(jing)(jing)營。

 總 結　

在(zai)中小企業成(cheng)長為(wei)成(cheng)功大企業的(de)(de)道路上，為(wei)了避免(mian)成(cheng)像膿(nong)瘡一樣破掉的(de)(de)厄(e)運，就必須(xu)掌(zhang)握可(ke)行的(de)(de)經(jing)營(ying)之法。作為(wei)經(jing)過實踐證明的(de)(de)成(cheng)功案例，稻盛和夫(fu)的(de)(de)阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)能給我們(men)提供(gong)很(hen)多啟發性的(de)(de)思考。

阿米(mi)巴經(jing)營的(de)兩個重要目的(de)是：

第(di)一(yi)，讓核(he)算與市場(chang)(chang)掛鉤，以(yi)便應對瞬息萬變的市場(chang)(chang)；

第(di)二，實現全員參與經營，以便激發員工的積(ji)極性(xing)。

阿米巴經營(ying)(ying)模式的本質是通過將大組織劃分為獨(du)立(li)經營(ying)(ying)的小集體，從而實現內(nei)部市場化。

阿(a)米巴的核(he)(he)心是獨(du)立核(he)(he)算，而獨(du)立核(he)(he)算的方(fang)法(fa)是單位時(shi)間(jian)核(he)(he)算表(biao)。

阿米(mi)巴的劃分并非越(yue)(yue)細越(yue)(yue)好，必(bi)須遵循獨(du)立核算、獨(du)立業務、一貫方針這三(san)個原(yuan)則(ze)。

阿米巴模(mo)式(shi)并非萬能藥，不能生(sheng)搬硬套。阿米巴經營模(mo)式(shi)是建立在(zai)一套教人(ren)向善(shan)的(de)哲學體系之上的(de)，從(cong)公司(si)領導到普通員工，都必須(xu)道德(de)之上，做(zuo)到公正不阿，時刻以(yi)公司(si)整理利益為(wei)主，形成(cheng)命運的(de)共同(tong)體。