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年度(du)經(jing)營計劃的(de)(de)制定，“經(jing)營起點”決(jue)定“終(zhong)點”，也是(shi)系統解決(jue)企(qi)業問題的(de)(de)時機。其目(mu)的(de)(de)是(shi)“要將(jiang)看不見的(de)(de)企(qi)業經(jing)營意志，通過戰略(lve)、戰術、戰斗的(de)(de)活動落(luo)實到員工的(de)(de)每(mei)一天(tian)的(de)(de)行動中去。

年度經營(ying)計(ji)劃(hua)也是運(yun)營(ying)管理的(de)龍頭，年度績效、薪酬、人才開(kai)發等都(dou)(dou)為它保駕(jia)護航。年度經營(ying)計(ji)劃(hua)更是經營(ying)的(de)起(qi)點，企(qi)業全(quan)年的(de)經營(ying)活動都(dou)(dou)圍繞這份計(ji)劃(hua)而(er)展開(kai)！

在我們(men)與很多企業交流過程中，往往發(fa)現企業在做年度經營計(ji)劃時(shi)，出現以下常(chang)見誤區：

企業制定年度計劃常見誤區：

01我們公司很小，用不著年度經營計劃

事實上，正(zheng)是因為公司小，公司的(de)資源(yuan)極為有限，為了使資源(yuan)配置達到更優，才需(xu)要制定有效(xiao)的(de)經營計劃，以較少的(de)本(ben)錢(qian)，做較多的(de)事，收(shou)到較好的(de)效(xiao)果。

02計劃趕不上變化(hua)，制定來有何用

如果(guo)市(shi)場是一成不變的(de)，就不需要企業做經營計(ji)劃了，直接一條路走到(dao)黑就是了。正是因為市(shi)場瞬息萬變，而企業是一個包含很多人的(de)集合體，才更(geng)需要有(you)個經營計(ji)劃來(lai)指導(dao)所有(you)人的(de)行(xing)動方(fang)向。

03計劃的制(zhi)定(ding)不夠科(ke)學(xue)

確實有(you)很多企業在認(ren)為制定計(ji)(ji)劃(hua)就(jiu)只是進行(xing)指(zhi)標分解(jie)，以至于(yu)年度(du)經(jing)營計(ji)(ji)劃(hua)就(jiu)成了(le)(le)菜市場，管理層的所(suo)有(you)精(jing)力都放在了(le)(le)指(zhi)標的討(tao)價還(huan)價上(shang)。

04計劃太(tai)過空泛，或太(tai)過關注細節了

企業自行制定的年度(du)經營(ying)計劃(hua)(hua)，很容易走(zou)向兩個極端(duan)：一是(shi)太(tai)過空泛，通篇都是(shi)理(li)念、思想，遇到具(ju)體事項，過于(yu)空泛根本無(wu)(wu)法執(zhi)行；二(er)是(shi)過于(yu)關(guan)注細節(jie)，一份經營(ying)計劃(hua)(hua)可能有上百頁(ye)，如果一定要按這類計劃(hua)(hua)去執(zhi)行、監控，一則使得各部門缺(que)乏自主性(xing)，二(er)則管理(li)層(ceng)也根本無(wu)(wu)法監控細節(jie)。

05計劃與執行脫節

很多企業的(de)管(guan)理(li)層(ceng)都會(hui)頭(tou)疼這個問(wen)題：年(nian)度經營(ying)計劃做出來了，但往往會(hui)將其(qi)束之高(gao)閣(ge)，根本就不(bu)執(zhi)行。究其(qi)原因，一則可能(neng)計劃本身無法執(zhi)行，二則可能(neng)是(shi)管(guan)理(li)層(ceng)執(zhi)行力不(bu)足(zu)。

06計劃與資源不匹配

企業往往在執行經營計(ji)劃的(de)過(guo)程中，才發現，人、財(cai)、物等各方面(mian)的(de)資源根本就不足以支撐(cheng)計(ji)劃的(de)執行。

事(shi)實上(shang)，以上(shang)只是(shi)列(lie)出了幾個(ge)企(qi)業常見的關于(yu)年度經(jing)營計劃的問題(ti)，而在真正制定年度經(jing)營計劃的過程中，往(wang)往(wang)會遇(yu)到(dao)更多的實際問題(ti).....

企業為何要制定年度計劃？

年(nian)度經營計(ji)(ji)劃(hua)就是企業為(wei)達到(dao)戰(zhan)略目標(biao)而制(zhi)定的(de)(de)(de)(de)關于企業年(nian)度的(de)(de)(de)(de)目標(biao)、執行措施及具(ju)(ju)體(ti)的(de)(de)(de)(de)行動方(fang)(fang)案。【遠(yuan)大方(fang)(fang)略】認為(wei)，通過經營計(ji)(ji)劃(hua)，找到(dao)清晰明確的(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)向，描述清楚戰(zhan)略任務(wu)與具(ju)(ju)體(ti)行動之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)邏輯，以足夠的(de)(de)(de)(de)證據與自(zi)信說服(fu)團隊，才能讓企業整齊劃(hua)一前進到(dao)達成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)彼岸。

科學的年度經營計劃是：

1、明確企業發展(zhan)目標與方向。

2、步調(diao)一致落實(shi)企業戰(zhan)略。

3、明確企業各(ge)層級工作目標。

4、制(zhi)定SBU/部(bu)門年度(du)業務(wu)計劃。

5、凝聚團隊力量，釋放經營潛能(neng)。

6、實現企業戰(zhan)略目(mu)標。

企業經營計劃關鍵要素

沒有經營計(ji)劃，管理(li)干(gan)部經營企業(ye)就僅僅是(shi)憑感覺，而非依靠客觀的管理(li)。不(bu)能(neng)只依靠談(tan)話(hua)、感覺，而是(shi)要求他能(neng)夠(gou)有業(ye)績(ji)。這種業(ye)績(ji)是(shi)數字化(hua)的業(ye)績(ji)，是(shi)能(neng)做(zuo)到的業(ye)績(ji)。“說(shuo)(shuo)到做(zuo)到”是(shi)管理(li)者的高境界。“說(shuo)(shuo)到”是(shi)經營計(ji)劃的制定過程，“做(zuo)到”就是(shi)一年(nian)中實現(xian)經營計(ji)劃的結(jie)果。

經營計劃，一定要讓(rang)管理者能夠(gou)“說到做到”！

① 經(jing)營幾乎是公司主要負責人及老(lao)板(ban)（企業家(jia)、總(zong)裁）的責任，不能把(ba)經(jing)營計劃放(fang)在一個計劃部門，或者放(fang)給業務人員做(zuo)。

② 計劃(hua)的過程一定是一系(xi)列的量化過程，必須(xu)數(shu)字化。

③ 在做經營計劃的過程中(zhong)，最重(zhong)要的是(shi)統一思想。

在(zai)阿米巴(ba)經營(ying)年度(du)(du)經營(ying)計劃制定過程中(zhong)(zhong)，從集中(zhong)(zhong)解決(jue)企業(ye)當下重要的(de)(de)問題出發，真(zhen)正指導企業(ye)制定出一套合理的(de)(de)、能夠得到全體中(zhong)(zhong)高層(ceng)發自內(nei)心認可的(de)(de)、愿意(yi)100%捍衛的(de)(de)年度(du)(du)經營(ying)計劃，推動“企業(ye)家自在(zai)經營(ying)”與(yu)“員工(gong)自主經營(ying)”。

分(fen)享一個案(an)例：指標(biao)攤派(pai)，資源搶奪，目(mu)標(biao)博(bo)弈，個人利益高于公司(si)利益。

某(mou)快(kuai)消品企業計劃(hua)要從7億銷售額(e)提升到明(ming)年(nian)的10億，老總(zong)(zong)把總(zong)(zong)體目標確定之后(hou)，開始找東南西北中五個大區負責(ze)(ze)人單獨談(tan)話，分解任務指標。經(jing)過一天的艱苦會(hui)談(tan)，各大區負責(ze)(ze)人一致認為老總(zong)(zong)給(gei)自己(ji)定的目標太(tai)高(gao)，公司(si)給(gei)予的市場(chang)費用預算不夠支撐。

老總聽完(wan)之后心里很(hen)苦惱，明明自己覺得是(shi)可以實現的(de)事(shi)情(qing)，為(wei)什(shen)么大(da)家都覺得目標太高？現在(zai)市(shi)場(chang)競爭(zheng)越來越激烈，利潤率下降厲害，這時(shi)候大(da)家不想(xiang)著怎么利用好有限(xian)資(zi)源擴大(da)市(shi)場(chang)，還想(xiang)盡(jin)辦法伸手向(xiang)公司要更(geng)多的(de)市(shi)場(chang)費用，只關心個人利益不站在(zai)公司角(jiao)度思考。想(xiang)到這里，老總的(de)內(nei)心一陣涼涼的(de)。怎么辦？

在(zai)指導企業制定(ding)年度經營(ying)計(ji)(ji)劃(hua)過程中，通過組織企業核心團隊共同制作計(ji)(ji)劃(hua)，大家一起參(can)與(yu)目標與(yu)預算的制定(ding)，有效解(jie)決(jue)上述問題。

① 高層團隊體系化(hua)的掌握(wo)年度經營計劃的制定思路和具體方法；

② 由企業老(lao)總(zong)根據公(gong)司(si)整(zheng)體戰(zhan)略(lve)規劃，總(zong)結(jie)本年(nian)度(du)經營情況和(he)未來的市場環(huan)境，宣布下一年(nian)度(du)公(gong)司(si)的基本經營方(fang)針和(he)目標，取得(de)高層(ceng)團隊(dui)的一致認(ren)同；

③ 開(kai)始展(zhan)開(kai)總(zong)公司(si)及各SBU的(de)年(nian)度經營計劃制(zhi)(zhi)作，不(bu)同(tong)團隊同(tong)時制(zhi)(zhi)作方案有利于減少對個(ge)人(ren)的(de)依賴，老總(zong)同(tong)時發(fa)布完成不(bu)同(tong)年(nian)度目標的(de)團隊獎勵(li)及個(ge)人(ren)獎勵(li)方案，在物質上(shang)給予切(qie)當(dang)激勵(li)；

④ 通(tong)過給予《經(jing)(jing)營會計(ji)報表》中變動費的(de)(de)使用權(quan)限，將經(jing)(jing)營權(quan)真正(zheng)下放，集中大(da)家(jia)的(de)(de)智慧(hui)來思(si)考(kao)，如(ru)何在(zai)“邊界利(li)益率”達標范(fan)圍內展開(kai)下一年度市場策(ce)略(lve)，真正(zheng)使用好每一分錢的(de)(de)變動費（固定費一般是戰略(lve)性費用由公司(si)整體把握）；

最(zui)終：整個(ge)年(nian)(nian)度經營計劃(hua)緊扣公司(si)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)，層次清晰，定(ding)性策略與定(ding)量指標結(jie)合緊密，權責利也非(fei)常的明確(que)，得(de)到經營高層團隊的一致認可，大(da)家士氣(qi)高漲迎接下一年(nian)(nian)的戰(zhan)斗。