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一(yi)、戰(zhan)略管理(li)分析(xi)工具之波(bo)特(te)五(wu)力分析(xi)模型

五(wu)力(li)(li)(li)(li)(li)分(fen)(fen)析(xi)模型是邁克爾(er)·波特(Michael Porter)于80年代初提出的(de)戰略(lve)管理(li)分(fen)(fen)析(xi)工具，對企業(ye)戰略(lve)制定產生全球性的(de)深遠影響。用于競爭(zheng)(zheng)戰略(lve)的(de)分(fen)(fen)析(xi)，可以有效的(de)分(fen)(fen)析(xi)客戶的(de)競爭(zheng)(zheng)環境(jing)。五(wu)力(li)(li)(li)(li)(li)分(fen)(fen)別是：供應商的(de)討價還價能力(li)(li)(li)(li)(li)、購買者的(de)討價還價能力(li)(li)(li)(li)(li)、潛在競爭(zheng)(zheng)者進入的(de)能力(li)(li)(li)(li)(li)、替(ti)代品的(de)替(ti)代能力(li)(li)(li)(li)(li)、行(xing)業(ye)內競爭(zheng)(zheng)者現(xian)在的(de)競爭(zheng)(zheng)能力(li)(li)(li)(li)(li)。五(wu)種(zhong)力(li)(li)(li)(li)(li)量(liang)的(de)不同組合變化(hua) 最(zui)終影響行(xing)業(ye)利潤潛力(li)(li)(li)(li)(li)變化(hua)。

二、戰略管理(li)分(fen)析工具(ju)之安(an)迪·格魯夫(fu)的六(liu)力(li)分(fen)析模(mo)型(xing)

六力分析(xi)的(de)概念(nian)是(shi)英(ying)特(te)爾前總裁安迪·格(ge)魯夫(Andrew S. Grove)，以波特(te)的(de)五力分析(xi)架構為出(chu)發點，重(zhong)新探討并定義產業競爭(zheng)的(de)六種影響力。

他認為影響產業競爭(zheng)態勢的因素分(fen)別是(shi)：

1.現存競爭者的影(ying)響力(li)、活力(li)、能(neng)力(li);

2.供貨商(shang)的影響力(li)、活力(li)、能力(li);

3.客(ke)戶的(de)影響(xiang)力、活力、能力;

4.潛在競爭者(zhe)的影響力、活力、能力;

5.產品或服務(wu)的(de)替(ti)代方式(shi);

6.協力業者(zhe)的力量。

透過(guo)此六種競爭力量(liang)的戰略管理分析，有(you)助于厘清企業(ye)所處的競爭環境，點出(chu)產(chan)業(ye)中(zhong)競爭的關鍵(jian)因(yin)素，并界定(ding)能(neng)改善產(chan)業(ye)和企業(ye)本身獲利(li)能(neng)力的策略性創新。

三、戰(zhan)略管理分析工具(ju)之新7S原則(ze)

新7S原(yuan)則(ze)(Principal of New 7S)，由美國(guo)管(guan)理大師達·維尼提出，強調的(de)是企業能(neng)否打(da)破現狀、抓住主(zhu)動權和建立一系列暫(zan)時的(de)優勢。

新(xin)7S原則(ze)的經營思維架構(gou)，具體(ti)包括(kuo)：

這里的“7S”指(zhi)的是：

(1)更高的(de)(de)股東(dong)(dong)滿意度(Stockholder satisfaction)：這(zhe)里的(de)(de)“股東(dong)(dong)”是一個(ge)十(shi)分(fen)廣泛的(de)(de)概(gai)念(nian)(nian)，即客(ke)戶(hu)的(de)(de)概(gai)念(nian)(nian)，包括過去企業最(zui)重(zhong)視(shi)(shi)的(de)(de)股東(dong)(dong)、市場(chang)導(dao)向管理(li)(li)中迅(xun)速得到重(zhong)視(shi)(shi)的(de)(de)顧客(ke)以及近幾年人本(ben)管理(li)(li)的(de)(de)主角即員工(gong)。

(2)戰略預(yu)測(ce)(Strategic soothsaying)：要做(zuo)到(dao)客戶滿意(yi)，公司就必須用到(dao)戰略預(yu)測(ce)。了(le)解市場和技術的(de)未(wei)來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪里，從(cong)而創造出新的(de)機會。

(3)速(su)(su)度定(ding)位(Speed)：在如今競爭環境(jing)下，成功與否在于能(neng)否創(chuang)造出一(yi)(yi)系列(lie)的(de)暫(zan)時優勢(shi)(shi)，所以公司快(kuai)速(su)(su)從(cong)一(yi)(yi)個(ge)優勢(shi)(shi)轉移到另一(yi)(yi)個(ge)優勢(shi)(shi)的(de)能(neng)力(li)非常重(zhong)要。速(su)(su)度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現(xian)狀、瓦解競爭對(dui)手的(de)優勢(shi)(shi)，并在競爭對(dui)手采取行動(dong)之前(qian)就(jiu)創(chuang)造出新的(de)優勢(shi)(shi)。

(4)出其不意的定位(Surprise)：經營者們(men)要做的工作(zuo)，是(shi)探尋價值(zhi)創新的道路(lu)，而很(hen)少去控制和管(guan)理現有的業務運作(zuo)。

(5)改變競爭規則(ze)(Shifting the rules against the Competition)：改變競爭規則(ze)可以打破產業中既(ji)有的觀念和標準模式(shi)。亦步亦趨，是被動(dong)應戰(zhan)，常(chang)常(chang)取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhan)略意(yi)圖(Signaling Strategic intent)：向公眾(zhong)及產(chan)業內(nei)同行公布你(ni)的戰(zhan)略意(yi)圖和未來行動，有(you)(you)助于告誡(jie)競爭(zheng)對手，不要(yao)侵入(ru)你(ni)的市場(chang)領域(yu);同時(shi)，還可以在(zai)顧(gu)客中有(you)(you)效(xiao)地形成“占位效(xiao)應”，即有(you)(you)購買意(yi)圖的顧(gu)客會(hui)等待(dai)告示公司的該種(zhong)產(chan)品研制生產(chan)出來后再購買，而不去(qu)購買市場(chang)上已有(you)(you)的其他公司的同類產(chan)品。

(7) 同時(shi)的(de)(de)、一(yi)連(lian)串的(de)(de)戰略(lve)出(chu)擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)：僅(jin)有(you)靜態的(de)(de)能力，或是僅(jin)有(you)優(you)良的(de)(de)資源都是不夠的(de)(de)，資源需(xu)要有(you)效地(di)加以運(yun)用。公司(si)戰略(lve)成功的(de)(de)關(guan)鍵，在于將知識(shi)和能力妥善運(yun)用，以一(yi)連(lian)串的(de)(de)行動奪取勝利(li)，并將優(you)勢迅速(su)移(yi)到不同的(de)(de)市場。

四、戰(zhan)略管(guan)理分析工具之藍海戰(zhan)略（Blue Ocean Strategy）

藍(lan)海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(jin)(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出(chu)的(de)。

藍海(hai)(hai)戰略(lve)認為，聚(ju)焦(jiao)于紅海(hai)(hai)等于接受了(le)商戰的限制性因素，即在有限的土地(di)上(shang)求勝，卻否認了(le)商業世(shi)界開創新市(shi)場的可能(neng)。運用藍海(hai)(hai)戰略(lve)，視(shi)線將超越競爭對手移向(xiang)買方(fang)需求，跨越現有競爭邊界，將不同市(shi)場的買方(fang)價(jia)值元素篩(shai)選并重(zhong)新排序，從(cong)給定結構下(xia)的定位選擇(ze)向(xiang)改(gai)變(bian)市(shi)場結構本身轉變(bian)。

藍海以戰(zhan)略行動(dong)(Strategic Move)作為(wei)分析單位，戰(zhan)略行動(dong)包含開辟市(shi)場(chang)的主要業務項目所涉(she)及(ji)的一整(zheng)(zheng)套管(guan)理動(dong)作和決(jue)定，在(zai)研(yan)究(jiu)1880年～2000年30多個產業150次戰(zhan)略行動(dong)的基礎(chu)上(shang)，指出價值(zhi)(zhi)創新(Value Innovation)是(shi)藍海戰(zhan)略的基石。價值(zhi)(zhi)創新挑(tiao)戰(zhan)了基于競爭的傳(chuan)統教條(tiao)即價值(zhi)(zhi)和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與(yu)效用(yong)、價格與(yu)成本整(zheng)(zheng)合一體，不是(shi)比照現(xian)有產業實踐去趕超(chao)對(dui)手，而(er)(er)是(shi)改(gai)變(bian)產業景框重新設定游戲規則;不是(shi)瞄(miao)準現(xian)有市(shi)場(chang)“高(gao)端”或“低(di)端”顧客(ke)，而(er)(er)是(shi)面(mian)向潛(qian)在(zai)需(xu)求的買方大眾;不是(shi)一味細分市(shi)場(chang)滿足(zu)顧客(ke)偏好，而(er)(er)是(shi)合并細分市(shi)場(chang)整(zheng)(zheng)合需(xu)求。

五、戰略(lve)管(guan)理分析工具(ju)之(zhi)戰略(lve)十步驟(zou)系統

戰略(lve)管(guan)理(li)十步驟系(xi)統是有(you)助于企(qi)(qi)業從受眾(zhong)的角度發現市場的一種(zhong)工具(ju)，十步驟系(xi)統模型包括：企(qi)(qi)業理(li)念、環(huan)境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況(kuang)分析、潛力分析、目(mu)標描述、視覺(jue)化(hua)/工作程序化(hua)、市場營(ying)銷戰略(lve)、市場營(ying)銷控制。每(mei)一部分的內容自成(cheng)體(ti)系(xi)。

六、戰(zhan)略管理分析工具之四種(zhong)戰(zhan)略類型

雷蒙德·邁爾斯(si)(Raymond Miles)和查爾斯(si)·斯(si)諾(Charles Snow)在1978年(nian)《組織(zhi)戰略、結構和方(fang)法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書(shu)中(zhong)認為， 企(qi)業戰略并不(bu)是取決(jue)(jue)于(yu)(yu)組織(zhi)的(de)類型或風格，而是取決(jue)(jue)于(yu)(yu)那些需要戰略解決(jue)(jue)的(de)基本性問(wen)題(ti)：

事(shi)業(ye)問題(Entrepreneurial problem)：

企業如何管(guan)理(li)市場份額。

工程問題(ti)(Engineering Problem)：

企業如何執行(xing)解決事業問題的方案(an)。

行政問題(Administrative Problem)：

企業應該如何架(jia)構以適應解決前兩個(ge)問題的需要。