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多年來，人們嘗試以多種(zhong)(zhong)組織(zhi)結構來實施(shi)項(xiang)目，這(zhe)其(qi)中有三種(zhong)(zhong)結構逐(zhu)漸(jian)被(bei)廣泛(fan)應用：職能型(xing)、矩陣型(xing)和項(xiang)目型(xing)。

(一)職能型組織

典型的職(zhi)(zhi)能型組(zu)織是一種(zhong)層(ceng)級結(jie)構，每(mei)名(ming)雇員都(dou)只(zhi)有一位明確的上級。人員可(ke)按(an)專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)分(fen)(fen)組(zu)，例如，高(gao)層(ceng)可(ke)分(fen)(fen)為市場、工(gong)程(cheng)、生產(chan)、采購、財務行政和(he)人力資源。各專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)還可(ke)進一步(bu)(bu)分(fen)(fen)成(cheng)職(zhi)(zhi)能部門，例如，將工(gong)程(cheng)專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)進一步(bu)(bu)分(fen)(fen)為機械(xie)工(gong)程(cheng)、電子工(gong)程(cheng)等。在(zai)職(zhi)(zhi)能型組(zu)織中，各個部門相(xiang)互獨立(li)地開展(zhan)各自的項目工(gong)作。

職能型組織的一個(ge)(ge)優點是：相同專業的員工在(zai)一個(ge)(ge)部門，對于實(shi)現技術進(jin)步有(you)幫(bang)助(zhu)。與此同時，部門員工只有(you)一個(ge)(ge)上司(si)，工作只需要(yao)向上司(si)匯(hui)報(bao)。

但(dan)是，職(zhi)(zhi)能型組織(zhi)的(de)缺點也(ye)很明(ming)顯。在(zai)項(xiang)目(mu)(mu)工(gong)作中，沒有一(yi)個(ge)明(ming)確的(de)項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理，各職(zhi)(zhi)能部門均是對(dui)分配給自己的(de)項(xiang)目(mu)(mu)任(ren)務負(fu)責(ze)，而不(bu)是對(dui)項(xiang)目(mu)(mu)最終(zhong)成果負(fu)責(ze)。也(ye)就是說，這(zhe)種方式難(nan)以獲得(de)項(xiang)目(mu)(mu)資源(yuan)對(dui)項(xiang)目(mu)(mu)最終(zhong)成果的(de)承諾(nuo)。

在項目(mu)任(ren)務能(neng)夠清(qing)晰劃分(fen)(fen)、穩(wen)定(ding)劃分(fen)(fen)的情況(kuang)下，這種(zhong)形式是可行的，但當項目(mu)中的不確定(ding)因(yin)素較多，很難(nan)預(yu)先明確責任(ren)時(shi)，這種(zhong)方式很容易出現相互推(tui)諉、在項目(mu)活動流程的下游部(bu)門(men)、人員吃虧的情況(kuang)。所以，職能(neng)型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)形式適合于項目(mu)界面和技術上相對獨立的簡單項目(mu)。當需要各部(bu)門(men)協作面對跨職能(neng)部(bu)門(men)的復雜項目(mu)時(shi)，職能(neng)型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)的效率(lv)十(shi)分(fen)(fen)低下。

問題還(huan)不(bu)僅僅如此，高(gao)層得到的信息不(bu)健全，時(shi)常會做出不(bu)佳決策，基層遇(yu)到問題就(jiu)交給(gei)中(zhong)層，跨部(bu)門的問題中(zhong)層解決不(bu)了(le)就(jiu)交給(gei)高(gao)層。這樣(yang)就(jiu)形成了(le)一個(ge)惡性(xing)循(xun)環，這種(zhong)管(guan)理錯位(wei)導致(zhi)的結果：

1.高層(ceng)感覺中層(ceng)能(neng)力不行、素(su)質不夠，就替中層(ceng)思考。

2.中層感覺基層能力不行、素質不夠，就(jiu)替基層思考。

3.基層沒事干，也(ye)感覺(jue)高層領導能力(li)不行，就替高層思考。

因此，公司里經常出(chu)現(xian)一個現(xian)象——基層員工動不動就談(tan)行業(ye)形勢和戰略！

(二)矩陣型組織

一(yi)種既(ji)有人對(dui)項(xiang)目負(fu)責，又(you)能有效利用組(zu)(zu)織資源的(de)項(xiang)目組(zu)(zu)織方式是矩陣型組(zu)(zu)織。

矩陣型組織的(de)優點(dian)是(shi)：

1.把職(zhi)(zhi)能分工與組織合作(zuo)結合起來，從(cong)專(zhuan)項任務的全局出發(fa)，促進(jin)組織職(zhi)(zhi)能和專(zhuan)業協作(zuo)有利于任務的完成。

2.把常設(she)機構和非常設(she)機構結合起來(lai)，既發揮(hui)了職能(neng)機構的作用，保持了常設(she)機構的穩定性，又(you)使行政組織具有適應性和靈(ling)活性，與(yu)變(bian)化的環境(jing)相協(xie)調。

3.在執行專項任務時，有利于專業(ye)知識與組織(zhi)職權相結合。

4.項目(mu)團隊成(cheng)員是臨(lin)時的，這(zhe)些團隊成(cheng)員可(ke)以在同(tong)一時間段承擔多(duo)個項目(mu)，使組織資源能夠得到充分(fen)利用(yong)。非常設機(ji)構在特定任(ren)務完成(cheng)后立即(ji)撤銷(xiao)，可(ke)避免臨(lin)時機(ji)構長(chang)期化。

矩陣型組織的缺點：

在矩陣型組織(zhi)中，各(ge)項目(mu)團隊與各(ge)職能部(bu)門關系(xi)多頭，協調困(kun)難；項目(mu)經理的權力(li)與責任不相稱，如果(guo)缺乏有力(li)的支持與合作，工作難以順利開展。項目(mu)團隊是(shi)非常設機構，其成員工作不穩定，利益易被(bei)忽視(shi)，故他們往(wang)往(wang)缺乏歸屬感和(he)安全感。

根(gen)據(ju)項目經理和(he)職能經理權力的對比，可以將矩(ju)陣型組織分(fen)為三(san)種類型。

1.弱矩陣

項目經(jing)(jing)理的(de)(de)權力小于職能經(jing)(jing)理的(de)(de)權力，弱矩陣(zhen)保(bao)留了(le)職能型組(zu)織(zhi)的(de)(de)大(da)部分特征(zheng)，其項目經(jing)(jing)理的(de)(de)角色更像是協調員或聯(lian)絡員，而非(fei)真正的(de)(de)項目經(jing)(jing)理。

2.平衡矩陣

項目經(jing)理、職能經(jing)理二(er)者的權(quan)力相當，平衡(heng)矩陣雖然(ran)承認全(quan)職項目經(jing)理的必要性，但并未授權(quan)其全(quan)權(quan)管理項目和(he)項目資金。

3.強矩陣

項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)的(de)權力大于職(zhi)能經理(li)的(de)權力，強矩陣具有(you)項(xiang)目(mu)(mu)型組織的(de)許多特征，擁(yong)有(you)掌(zhang)握較(jiao)大職(zhi)權的(de)全職(zhi)項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)和全職(zhi)項(xiang)目(mu)(mu)行政人員。

(三)項目型組織

與(yu)職(zhi)能型(xing)(xing)組(zu)(zu)織(zhi)相反(fan)的是項(xiang)目(mu)(mu)型(xing)(xing)組(zu)(zu)織(zhi)，項(xiang)目(mu)(mu)型(xing)(xing)組(zu)(zu)織(zhi)是以項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)(zu)作(zuo)為獨立(li)運行(xing)的單位，項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)(zu)擁有(you)專(zhuan)用的項(xiang)目(mu)(mu)資源，團隊成員通常(chang)集中辦公。在這(zhe)種(zhong)組(zu)(zu)織(zhi)中，大(da)部分資源都用于項(xiang)目(mu)(mu)工作(zuo)，項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)擁有(you)很大(da)的自主性和職(zhi)權(quan)。項(xiang)目(mu)(mu)型(xing)(xing)組(zu)(zu)織(zhi)中也有(you)被(bei)稱為“部門”的組(zu)(zu)織(zhi)單元，但這(zhe)些(xie)部門要(yao)么(me)直接向項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)報告，要(yao)么(me)為各個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)提供(gong)支(zhi)持服務。

項(xiang)目(mu)型組織的優點在于(yu)有明確的項(xiang)目(mu)經理對項(xiang)目(mu)結果的實現(xian)承(cheng)擔責(ze)任，以及可以充分利(li)用(yong)項(xiang)目(mu)組的專用(yong)資源。

然(ran)而，這(zhe)(zhe)種(zhong)方式的也有其相(xiang)應的缺點(dian)：它(ta)對企業的資(zi)源利用程度不夠。項(xiang)(xiang)目(mu)資(zi)源被各項(xiang)(xiang)目(mu)組獨(du)占，當項(xiang)(xiang)目(mu)需要(yao)這(zhe)(zhe)些資(zi)源的時(shi)候固然(ran)能及(ji)時(shi)獲得，但當項(xiang)(xiang)目(mu)不需要(yao)這(zhe)(zhe)些資(zi)源時(shi)卻很難(nan)從(cong)項(xiang)(xiang)目(mu)組釋(shi)放。當項(xiang)(xiang)目(mu)遇到(dao)技術難(nan)題需要(yao)調(diao)用組織更多力(li)量時(shi)，這(zhe)(zhe)種(zhong)形式也頗為不便。

項(xiang)目型組織對(dui)于那(nei)些進度或產品性能極為重要、對(dui)技術和質量的(de)要求(qiu)較高而項(xiang)目開發成本相對(dui)不(bu)重要、企業資(zi)源(yuan)相對(dui)充裕的(de)項(xiang)目來說(shuo)，是個較好的(de)選(xuan)擇(ze)。

(四)組織結構應(ying)與發展階(jie)段相適應(ying)

從職能(neng)型(xing)(xing)、矩(ju)陣型(xing)(xing)到項目型(xing)(xing)，三種(zhong)基本組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)形式之間有著明顯(xian)的(de)(de)差異，每種(zhong)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)都有其固有的(de)(de)匯報關系(xi)（或報告(gao)關系(xi)），也存在(zai)(zai)不(bu)同的(de)(de)矛盾。到底應采用哪種(zhong)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)形式呢？要(yao)回答這個(ge)問題(ti)，我(wo)們需(xu)要(yao)厘清企(qi)業的(de)(de)發展(zhan)歷程，企(qi)業在(zai)(zai)不(bu)同的(de)(de)階段，往(wang)往(wang)采用不(bu)同的(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)，這有其必然性。

1牛人出現與企業誕生

企業一(yi)般是從(cong)擁(yong)有(you)一(yi)個(ge)什么(me)都(dou)干(gan)也什么(me)都(dou)能干(gan)的(de)牛人(ren)開始的(de)。通(tong)常，當(dang)一(yi)個(ge)人(ren)在某個(ge)行業非常牛，自(zi)己既能解決客戶的(de)問(wen)題(ti)，又能解決交付和研發、建(jian)造的(de)問(wen)題(ti)，還能做出一(yi)個(ge)有(you)價(jia)值的(de)產品，恰好可以彌補市場(chang)上(shang)的(de)某個(ge)空缺時(shi)，這個(ge)牛人(ren)就(jiu)會順其自(zi)然地帶著一(yi)撥追隨者創立自(zi)己的(de)企業，占領一(yi)塊市場(chang)。

很多企(qi)業起步(bu)時，非常依(yi)賴牛人，這些牛人也(ye)確實厲害(hai)，公司的(de)事他(ta)們(men)全懂，聽他(ta)們(men)的(de)準沒錯(cuo)。這樣的(de)團隊執行(xing)力和敏(min)捷(jie)性都(dou)很好，也(ye)非常適合(he)企(qi)業的(de)這個階(jie)段。

但(dan)是(shi)，靠牛人(ren)(ren)(ren)既有(you)好處，也有(you)缺點。隨著企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)成長，規(gui)模逐步擴大(da)，靠一個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)實(shi)在(zai)(zai)管不過來。此時，大(da)家總(zong)是(shi)寄希(xi)望(wang)于(yu)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)部尋找有(you)與創始人(ren)(ren)(ren)一樣特(te)質的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)。但(dan)殘酷的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)實(shi)是(shi)，這種(zhong)牛人(ren)(ren)(ren)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)很(hen)難(nan)找到，一旦出現，很(hen)可(ke)能就(jiu)自(zi)(zi)己(ji)(ji)去創業(ye)了，因為他自(zi)(zi)己(ji)(ji)可(ke)以完成一個(ge)(ge)商業(ye)模式的(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)環節，不需要依賴企(qi)業(ye)，也就(jiu)沒必要接受企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)約束。

2企業的發展與(yu)職能化

隨(sui)著企業(ye)的發展(zhan)，當(dang)企業(ye)規(gui)模(mo)壯大到一定(ding)程度時，一個(ge)牛(niu)(niu)人(ren)(ren)已難以應付(fu)，尋(xun)找其他牛(niu)(niu)人(ren)(ren)又行不通，必然得找幾(ji)個(ge)人(ren)(ren)來分擔(dan)工作，于是(shi)就在總經理下面設置了幾(ji)個(ge)分管(guan)副總。每個(ge)副總通常都(dou)是(shi)某(mou)一領(ling)域的高(gao)手，負責帶領(ling)自(zi)己的職(zhi)能團隊完(wan)成既定(ding)目標。一個(ge)常見的情(qing)形是(shi)，幾(ji)個(ge)副總分別按市場(chang)、研(yan)發、生產(chan)、財務(wu)、人(ren)(ren)力、行政等分工，于是(shi)逐(zhu)步有了職(zhi)能型組織的雛形。

在(zai)(zai)企業發(fa)展的(de)(de)早期(qi)，這(zhe)種職能化并不(bu)(bu)專業和規范，通(tong)(tong)常還有人(ren)(ren)治(zhi)的(de)(de)影子。企業在(zai)(zai)這(zhe)種模式下通(tong)(tong)常可(ke)以進(jin)(jin)一(yi)步發(fa)展和擴張，但不(bu)(bu)可(ke)避(bi)免地存在(zai)(zai)上限——這(zhe)些(xie)職能型副總(zong)管(guan)的(de)(de)人(ren)(ren)越來越多，當他(ta)們自(zi)己也管(guan)不(bu)(bu)過來的(de)(de)時候(hou)，就到(dao)了建立流(liu)程和制度進(jin)(jin)行規范化和標準(zhun)化管(guan)理的(de)(de)時候(hou)。

3職能型組織(zhi)形成與規范(fan)化

規范(fan)化管(guan)理的(de)(de)典型(xing)特(te)征是，每個(ge)問(wen)題在解(jie)決時(shi)都有(you)一個(ge)相應(ying)的(de)(de)制度(du)和流程，不再只(zhi)依賴(lai)于(yu)(yu)師父帶徒弟式的(de)(de)口口相傳。通過規范(fan)化，使(shi)組(zu)織逐漸從(cong)靠(kao)人管(guan)理轉變為(wei)(wei)靠(kao)流程、制度(du)管(guan)理，從(cong)依賴(lai)于(yu)(yu)個(ge)人的(de)(de)判斷轉變為(wei)(wei)依賴(lai)于(yu)(yu)對制度(du)的(de)(de)解(jie)讀。在這種規范(fan)化管(guan)理下，組(zu)織目標(biao)常被分(fen)解(jie)為(wei)(wei)分(fen)公司(si)或(huo)部門的(de)(de)目標(biao)，大家(jia)按(an)照規范(fan)工作，分(fen)頭實現目標(biao)；企業逐步發展壯(zhuang)大，并成長(chang)為(wei)(wei)一個(ge)非常典型(xing)的(de)(de)職能(neng)型(xing)組(zu)織。

正(zheng)如我們前面(mian)的(de)(de)討(tao)論所說，職(zhi)能型組(zu)織的(de)(de)優缺點非常(chang)明顯，本位主義和(he)部(bu)門墻嚴重，需要(yao)跨(kua)部(bu)門協(xie)同的(de)(de)工作(zuo)越來越難以開展。外(wai)界(jie)環境一(yi)直在變，組(zu)織不斷面(mian)臨新(xin)的(de)(de)機遇(yu)和(he)挑(tiao)戰，必須不斷創(chuang)新(xin)才能適應環境和(he)保(bao)持競(jing)爭力(li)。然而，創(chuang)新(xin)往往需要(yao)把(ba)各部(bu)門的(de)(de)人才聚在一(yi)起，形成臨時的(de)(de)跨(kua)部(bu)門團隊，因此部(bu)門墻就成了創(chuang)新(xin)的(de)(de)障礙。為了解決這個問題，引入項目化管理被提(ti)上日程。

(五)總結

企業需要用(yong)動態管理觀點來考慮其(qi)組(zu)(zu)織結構的選擇，特(te)別(bie)是要充分考慮組(zu)(zu)織的發展階(jie)段、項(xiang)目的特(te)點、項(xiang)目管理者的能力等諸多因素(su)。無(wu)數實踐證明，成(cheng)功的企業從(cong)誕生、職能化(hua)、規范(fan)化(hua)到(dao)逐步引入項(xiang)目化(hua)，有(you)著類似的歷程(cheng)和發展階(jie)段，這(zhe)個過程(cheng)沒(mei)有(you)捷徑(jing)。