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一、公司信息

廣(guang)(guang)東(dong)中(zhong)迅農(nong)科(ke)股份有(you)限(xian)公司成立于2002年,是(shi)一(yi)家專注于農(nong)藥原(yuan)藥、中(zhong)間(jian)體(ti)、制劑、藥肥產品研(yan)發、生產、銷售推廣(guang)(guang)和技(ji)術服(fu)務于一(yi)體(ti)的高(gao)新技(ji)術企業，旗(qi)下擁有(you)“中(zhong)迅”、“科(ke)利隆”、“海特”等多個品牌。

二、 存在問題

1. 組(zu)織(zhi)協同(tong)效率低，原(yuan)組(zu)織(zhi)架構不能承接公(gong)司ISC戰略(lve)發展，部(bu)門(men)墻(qiang)嚴重，鐵路警(jing)察各管一(yi)段(duan)，職能邊界模(mo)糊不清

2. 未從業務(wu)邏(luo)輯上(shang)設(she)計流程，現(xian)流程不能(neng)前后(hou)端串(chuan)聯

3. 關鍵業務節點缺少方(fang)法論支撐（分類，預測，計(ji)劃邏輯）

4. 銷售主賣(mai)的(de)每周缺貨(huo)，銷售天天催貨(huo)，賣(mai)不動的(de)倉(cang)庫一(yi)大堆庫存

5. 高斷貨：斷貨比例(li)超(chao)過30%

6. 庫存周轉(zhuan)率低(di)：庫存周轉(zhuan)次(ci)數2.57次(ci)一年(nian)，周轉(zhuan)次(ci)數低(di)于行業1.52次(ci)

7. 年度銷售預測準確(que)率33%，供應鏈整體圍繞著預測變，浪費大(da)量資源

三、 改善實施

1、成立計(ji)(ji)劃(hua)運營(ying)部，設計(ji)(ji)專職計(ji)(ji)劃(hua)經理(li)與計(ji)(ji)劃(hua)運營(ying)部長(chang)，明確(que)職能職責，清晰定義流程(cheng)邊(bian)界(jie)，職責邊(bian)界(jie)，業務(wu)邊(bian)界(jie)

2、建立產品定位與產品分類方法論(lun)，定期進行檢視，從需求(qiu)端到供應鏈端串聯使用

3、建立預測跨(kua)部(bu)門(men)流程(cheng)，梳理預測方法論

4、設(she)計(ji)了(le)備貨(huo)計(ji)劃(hua)模型，采用了(le)科學的計(ji)算公(gong)式（月度分配到周）

5、以產品(pin)(pin)分(fen)類(lei)為牽(qian)引，對(dui)滿足產品(pin)(pin)的優先級分(fen)配供應權進行(xing)明確，避(bi)免搶資源和(he)資源重(zhong)疊，更好的服務AB類(lei)。

6、制定端到(dao)端，從年度(du)規劃到(dao)需求到(dao)產品到(dao)計劃到(dao)供應鏈整體(ti)，依(yi)業務流設計S&oP運(yun)作流程

7、打破鐵路警察各(ge)管一段(duan)的模式，從需求端到(dao)供應端按業務流程設計KPI

四、 項目成果

1、銷售(shou)預測(ce)準確(que)率提升(sheng)了29%

2、訂單交付率提(ti)升到95%以上

3、訂單及(ji)時響(xiang)應率(lv)提(ti)升至(zhi)80%以上

4、庫存積壓率降低(di)到9%以下

5、建立標準化的銷售預測和(he)備貨計劃流程

6、S&OP開始自(zi)行(xing)運(yun)作機制

7、集成運(yun)營分析報(bao)告(gao)每月獨立(li)完成輸出。

8、培養3個(ge)計(ji)劃(hua)運營部部長。

9、建立集成KPI考核機制(zhi)