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許多中國大型制造企業早(zao)在多年前就開(kai)始(shi)引入精(jing)(jing)益生(sheng)(sheng)產理(li)念(nian)和(he)實(shi)踐，比如(ru)開(kai)展精(jing)(jing)益生(sheng)(sheng)產理(li)論培(pei)訓，選拔(ba)核心生(sheng)(sheng)產隊(dui)伍到成熟(shu)企業參觀學習，在生(sheng)(sheng)產現(xian)場推廣精(jing)(jing)益生(sheng)(sheng)產的基本工具和(he)制度，在企業內部建設精(jing)(jing)益學院，聘請國內外(wai)精(jing)(jing)益老師擔任生(sheng)(sheng)產部門的高級(ji)管理(li)人員等。企業期望通過這樣的方式來實(shi)現(xian)生(sheng)(sheng)產管理(li)能力的提升。

然而，許多在中國市場(chang)運營(ying)的企(qi)業(ye)（不僅是國內企(qi)業(ye)，也(ye)包(bao)括很(hen)多外資企(qi)業(ye)）到目(mu)前為止在推行精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)方面未能達到預(yu)期效果。它(ta)們的精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)推廣過程(cheng)障礙重重，反反復復，雷聲大(da)雨點小，以致于(yu)有些企(qi)業(ye)管理人員甚至開(kai)始懷疑精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)是否(fou)適(shi)合中國。

我們(men)觀察到的普遍挫折包括：

對精益要素(su)的(de)理解和(he)對工具的(de)應(ying)用準確，短期見效快，但無法(fa)長期持續(xu)；

行動看得見，但(dan)是改善(shan)效果(guo)無從(cong)衡量，無法確定投(tou)入產(chan)出比；

為推行精益生(sheng)產而形(xing)成新的龐大組織和團(tuan)隊，反而導致總體效率降(jiang)低，得不(bu)償(chang)失；

為(wei)了精(jing)益(yi)(yi)(yi)而精(jing)益(yi)(yi)(yi)，生搬硬套精(jing)益(yi)(yi)(yi)工具和(he)方法，而未(wei)能進行有針對性的設計和(he)改良(liang)；

生產部門得不到其它部門的配合(he)，微觀環境阻礙精(jing)益方法落地；

中層人員忙于日常事(shi)務，對(dui)精(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)敷衍了事(shi)；

一(yi)線工人未能從(cong)改善中見(jian)到(dao)好處，習慣于按照以往的(de)經驗做事；

企業在精(jing)益(yi)生產(chan)(chan)推(tui)廣(guang)過程(cheng)中遇(yu)到上述種種問題，這(zhe)其中固(gu)然有中國(guo)制(zhi)造(zao)業當(dang)前所處發展(zhan)階段和企業特(te)定生產(chan)(chan)環境的原因(yin)。但導致精(jing)益(yi)生產(chan)(chan)推(tui)廣(guang)不能達到預期(qi)效果的更(geng)為根本的原因(yin)是：企業沒有從系統、務實(shi)的角(jiao)度來理解(jie)和落實(shi)精(jing)益(yi)生產(chan)(chan)。

1、精益生產是一種組織能力

其實，精(jing)益生產(chan)的(de)精(jing)髓并(bing)不是僵化的(de)、放之四海而皆準(zhun)的(de)現(xian)成(cheng)工具、方(fang)法(fa)和套路，而是企業生產(chan)系(xi)統不斷變新和持續改善的(de)過程。

這一過程需要各個(ge)層級(ji)乃至(zhi)每一個(ge)人的參與，因此(ci)精益生產從本質(zhi)上(shang)而言是一種(zhong)組(zu)織(zhi)能力(li)。只有當精益的原則和方法(fa)內化為組(zu)織(zhi)能力(li)，企業才(cai)能從容應(ying)對(dui)層出(chu)不窮的問題并實現自我完善(shan)。

為了(le)更好地理解精益(yi)生(sheng)產，我們首先來了(le)解精益(yi)生(sheng)產需要(yao)幫助制(zhi)造企(qi)業生(sheng)產負責人(ren)回(hui)答(da)的問題：

我們的運營表現(xian)是否和(he)客戶的要求一(yi)致?

我們的工廠是否在(zai)持(chi)續有效地推動成本、質量以(yi)及交付的改善？

在原材(cai)料等要素的成本不斷上漲的形勢下(xia)，如(ru)何(he)維持和改(gai)善毛(mao)利率？

為了(le)提高產品質(zhi)量，我們能做些什(shen)么？

如(ru)何保證工廠的生產安全？

如(ru)何(he)改善零部件、在制品和制成品的(de)庫(ku)存(cun)管理？

我(wo)們是否有效(xiao)地(di)實現了(le)跨部門的協同效(xiao)應？

如何發揮中層管(guan)理(li)人(ren)員的能(neng)動(dong)性？

如何降(jiang)低一(yi)線工(gong)人的流失率并提升士(shi)氣？

上述問題(ti)都是企業生產(chan)負責人日常關心的(de)重(zhong)要問題(ti)。企業需要圍(wei)繞這些問題(ti)搭建精(jing)益生產(chan)的(de)管(guan)理(li)內容和機制(zhi)。BCG的(de)生產(chan)轉型理(li)論指出(chu)，精(jing)益生產(chan)包含三大維度。

2、精益生產原則

通過汲(ji)取(qu)大(da)量歷史經(jing)驗，精益生產(chan)已(yi)經(jing)形成了一些普(pu)遍(bian)適用的(de)基本原則(ze)(ze)，比如消除浪費(fei)、柔性、零缺陷、標準化等(deng)。這(zhe)些原則(ze)(ze)又可(ke)以分為總原則(ze)(ze)、操(cao)作層(ceng)原則(ze)(ze)、可(ke)持續原則(ze)(ze)三大(da)類。雖然這(zhe)些原則(ze)(ze)具(ju)有(you)一定的(de)普(pu)適意義，但企(qi)業(ye)需要根(gen)據自身(shen)的(de)發(fa)展戰略以及特定的(de)生產(chan)環(huan)境對原則(ze)(ze)的(de)內(nei)涵詮(quan)釋、優先順序、組合等(deng)方面作出有(you)針對性的(de)設計和調整。

例(li)如，生產(chan)柔性對于汽車制造行(xing)業非常重(zhong)(zhong)要，但(dan)在大批量標(biao)準化的(de)電子(zi)制造行(xing)業中，生產(chan)柔性的(de)重(zhong)(zhong)要程(cheng)度就會(hui)降低(di)很(hen)多，而僵化的(de)專用生產(chan)線(xian)反而更加有(you)助(zhu)于提高質量和效(xiao)率(lv)。又(you)比如，員工授(shou)權對于工人經驗豐富且(qie)隊伍穩定的(de)企(qi)業非常有(you)效(xiao)，但(dan)是在員工流失率(lv)較高的(de)企(qi)業中，員工授(shou)權的(de)內涵需要作(zuo)出(chu)重(zhong)(zhong)大調整。對于后(hou)一類企(qi)業而言，讓員工嚴(yan)格遵(zun)守操(cao)作(zuo)指令也許是更好的(de)辦法(fa)，而不(bu)能(neng)將(jiang)改善操(cao)作(zuo)和運營的(de)重(zhong)(zhong)任交(jiao)給經驗不(bu)多且(qie)盡職度不(bu)高的(de)一線(xian)人員。

生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)原則是企業(ye)進(jin)行生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)管理的(de)(de)(de)較高(gao)綱領(ling)。一(yi)旦確(que)定(ding)，生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)原則就會對日(ri)常的(de)(de)(de)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)管理決策產(chan)(chan)(chan)生(sheng)(sheng)(sheng)重大影響。比如，一(yi)個在(zai)制(zhi)品(pin)庫存高(gao)企的(de)(de)(de)公司(si)(si)在(zai)確(que)定(ding)以“流(liu)程導向”作(zuo)為生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)原則之后，其(qi)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部門的(de)(de)(de)關注就應是工廠(chang)整體產(chan)(chan)(chan)出的(de)(de)(de)優化，而非某個車(che)間(jian)(jian)某條生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)線的(de)(de)(de)獨(du)立產(chan)(chan)(chan)出有多高(gao)。這就要(yao)求(qiu)公司(si)(si)持續識(shi)別和改(gai)善生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)端到端的(de)(de)(de)瓶頸工序，盡可能降低中(zhong)間(jian)(jian)環節的(de)(de)(de)在(zai)制(zhi)品(pin)庫存，并對車(che)間(jian)(jian)和人(ren)員的(de)(de)(de)評(ping)價指標進(jin)行調整。

生(sheng)產(chan)原則(ze)也意味著必要的(de)取舍。許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)都(dou)曾經因為質(zhi)量(liang)問題(ti)而選擇(ze)銷毀(hui)產(chan)品。這樣的(de)做法體(ti)現(xian)了企(qi)業(ye)(ye)在以質(zhi)量(liang)為階段為追(zhui)求質(zhi)量(liang)而不惜(xi)犧牲(sheng)交(jiao)付和(he)成(cheng)(cheng)本。同(tong)樣，許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)在追(zhui)求交(jiao)付速度(du)和(he)壓縮成(cheng)(cheng)本時也會(hui)(hui)以犧牲(sheng)質(zhi)量(liang)為代價。如果企(qi)業(ye)(ye)一味追(zhui)求交(jiao)付、質(zhi)量(liang)和(he)成(cheng)(cheng)本，則(ze)往(wang)往(wang)會(hui)(hui)造成(cheng)(cheng)工人(ren)勞(lao)動強度(du)大、薪酬待遇低等現(xian)象，進而帶(dai)來人(ren)員方面的(de)問題(ti)。

要(yao)實(shi)現安全(quan)、質量(liang)、成(cheng)本、交付和(he)人員的(de)平(ping)衡發展，企(qi)業(ye)并不需要(yao)在各(ge)個方面都做(zuo)到。這就(jiu)要(yao)求生產(chan)負責人和(he)企(qi)業(ye)領導人具備職業(ye)經理(li)人和(he)企(qi)業(ye)家的(de)判斷(duan)力(li)(li)及魄力(li)(li)，根據特定發展階(jie)段和(he)具體問題來確定生產(chan)原則，明確精益(yi)工作的(de)方向，避(bi)免在不同目標之間游(you)移不定。

生(sheng)(sheng)產原(yuan)則影響重大，在制(zhi)定生(sheng)(sheng)產原(yuan)則的(de)(de)過程(cheng)中企業上(shang)下需要(yao)進行充(chong)分的(de)(de)討論和(he)溝通。生(sheng)(sheng)產原(yuan)則需要(yao)在企業內部達(da)成一致并得到嚴格遵(zun)守，這對于(yu)生(sheng)(sheng)產部門的(de)(de)效(xiao)率運作而(er)言是至關(guan)重要(yao)的(de)(de)。當企業在重大生(sheng)(sheng)產問題上(shang)面(mian)臨矛盾時(shi)，必須(xu)參考(kao)這些(xie)原(yuan)則來進行決(jue)策(ce)和(he)取舍，從而(er)大大降低溝通成本。生(sheng)(sheng)產原(yuan)則能夠幫助(zhu)企業從價值(zhi)鏈端到端的(de)(de)價值(zhi)打造角度來考(kao)慮生(sheng)(sheng)產決(jue)策(ce)，為企業的(de)(de)整體決(jue)策(ce)優化(hua)提供依據。

3、精益管理八要素

精(jing)(jing)益要素包(bao)含(han)精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)理論中常(chang)見的(de)八大(da)要素，包(bao)括：可視化管理、標(biao)準(zhun)作業、物料(liao)搬(ban)運、設備(bei)管理、標(biao)準(zhun)組(zu)織、質量管理、產(chan)品(pin)工(gong)藝以及(ji)安全健康環(huan)保。精(jing)(jing)益要素大(da)致勾勒(le)出生(sheng)產(chan)管理的(de)主要內容以及(ji)各個方面的(de)常(chang)用方法和(he)工(gong)具(ju)。

這些都是一(yi)般性的(de)(de)(de)方法指(zhi)導。為(wei)了使這些工具和方法在(zai)特定企業中發揮作(zuo)用，就必須(xu)根(gen)據企業的(de)(de)(de)生產內容和生產環境進(jin)行有(you)針對(dui)性的(de)(de)(de)設計，以(yi)形成企業自身的(de)(de)(de)管(guan)理機制。以(yi)質量(liang)管(guan)理中的(de)(de)(de)質量(liang)門工具為(wei)例，這一(yi)工具的(de)(de)(de)根(gen)本作(zuo)用是盡(jin)早發現缺陷并(bing)阻(zu)止缺陷在(zai)不同(tong)工序工位(wei)之間(jian)的(de)(de)(de)溢出。在(zai)車(che)間(jian)管(guan)理中，質量(liang)門會(hui)涉及到許多具體問題，比如：

由誰來負責質量(liang)門的(de)設置（生產還是質量(liang)）？

質量門設置在什(shen)么地方？

每(mei)個質(zhi)量(liang)門檢查的內(nei)容(rong)是什么？

當質量門檢查到(dao)問題后如何處理？什么情(qing)況下需要停線？誰有權(quan)停線？

質量門數據如(ru)何進行搜集(ji)和反饋(kui)？

質量(liang)問題如何進行追(zhui)溯？

反復出現的質量問題如(ru)何解(jie)決(jue)，由誰來負責(ze)解(jie)決(jue)？

質量(liang)門(men)在企業整體質量(liang)管理閉環中(zhong)的(de)角色是什么(me)？質量(liang)門(men)如何與(yu)其它(ta)工具(ju)相結合？

如果企業在(zai)(zai)質(zhi)量門(men)(men)(men)管(guan)理中沒有(you)理順上述問題(ti)，不能從邏(luo)輯上充分解釋質(zhi)量管(guan)理，也不能在(zai)(zai)實際(ji)操作(zuo)中保證(zheng)嚴格執行，而只是籠統地(di)說“我們(men)在(zai)(zai)使用質(zhi)量門(men)(men)(men)工(gong)具”，那么結(jie)果往往是質(zhi)量門(men)(men)(men)沒有(you)起到應有(you)的作(zuo)用，質(zhi)量問題(ti)在(zai)(zai)工(gong)位(wei)甚至車間之間不斷(duan)溢出。

因此，精益要(yao)素(su)需要(yao)以(yi)詳細的(de)流程(cheng)和(he)定(ding)制(zhi)化的(de)管理機(ji)制(zhi)作為保(bao)障。企業(ye)需要(yao)在每個(ge)流程(cheng)中載明每一步涉(she)及(ji)哪(na)些(xie)人(ren)員(yuan)、每個(ge)人(ren)員(yuan)的(de)職責是什(shen)么、流程(cheng)每個(ge)節(jie)(jie)點的(de)交付成果是什(shen)么、每個(ge)流程(cheng)環節(jie)(jie)的(de)要(yao)求時間是多少、決(jue)策的(de)升級機(ji)制(zhi)是什(shen)么、每個(ge)人(ren)員(yuan)在該(gai)流程(cheng)中如何接受考(kao)核、對(dui)人(ren)員(yuan)的(de)能力有哪(na)些(xie)要(yao)求等等。

只(zhi)有在精益工具和方(fang)法通過流程和機制轉換為(wei)企業內部(bu)制度(du)并(bing)被相關(guan)人(ren)員所接受(shou)和掌握之后，這些要素(su)的(de)(de)(de)作(zuo)用才能(neng)充(chong)分(fen)體現出來。精益要素(su)存在類似木桶理(li)(li)(li)論的(de)(de)(de)效(xiao)應，也就是說任何一個(ge)要素(su)的(de)(de)(de)短板都會對整體產生(sheng)(sheng)很大的(de)(de)(de)負(fu)面影響。企業必須關(guan)注這些要素(su)中問題(ti)比(bi)較突(tu)出的(de)(de)(de)部(bu)分(fen)，并(bing)不斷地進行提高(gao)和改善(shan)，推(tui)動生(sheng)(sheng)產管(guan)理(li)(li)(li)水平(ping)的(de)(de)(de)持續(xu)進步。管(guan)理(li)(li)(li)要素(su)包括企業的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)文化、組織職責(ze)設計、績(ji)效(xiao)評價指(zhi)標、人(ren)員管(guan)理(li)(li)(li)能(neng)力(li)培(pei)養等軟(ruan)性要素(su)。

管理文化

管理文化(hua)需(xu)(xu)要(yao)(yao)結合企(qi)業的(de)(de)精益(yi)生產(chan)原則以及精益(yi)要(yao)(yao)素中(zhong)的(de)(de)具(ju)(ju)體管理機制設計，識別(bie)出企(qi)業所期(qi)望(wang)的(de)(de)行(xing)為，并將這些行(xing)為與當前企(qi)業文化(hua)中(zhong)所存在的(de)(de)各種默認行(xing)為進行(xing)比較，從而認定(ding)哪(na)些行(xing)為需(xu)(xu)要(yao)(yao)被禁止(zhi)、哪(na)些行(xing)為需(xu)(xu)要(yao)(yao)受到鼓(gu)勵以及需(xu)(xu)要(yao)(yao)加強哪(na)些行(xing)為。具(ju)(ju)體行(xing)為的(de)(de)改變需(xu)(xu)要(yao)(yao)企(qi)業管理層(ceng)以身作則并深度參與。

企(qi)(qi)業管理(li)層還應通(tong)過對(dui)日常(chang)細微行(xing)(xing)為(wei)進行(xing)(xing)及時激勵(li)來逐步實(shi)現(xian)向企(qi)(qi)業期望行(xing)(xing)為(wei)的(de)轉換。這一(yi)過程通(tong)常(chang)較為(wei)漫(man)長并需要很大的(de)耐心。許多企(qi)(qi)業往(wang)往(wang)由于在此過程中出現(xian)反(fan)復而選擇放(fang)棄，從而導(dao)致管理(li)文(wen)化轉型的(de)失敗。

組織和職責設計

組織(zhi)和職責設計必須從支持一(yi)線工人高(gao)效率、高(gao)質量地(di)完(wan)成生產作(zuo)業(ye)這一(yi)基本目的出(chu)發(fa)。因此，我們首先建議(yi)在組織(zhi)設計上采用自下而(er)上的方法：

1、先定義工位層(ceng)級組織(zhi)和(he)職責，然后(hou)是班組和(he)產線，再(zai)是車間組織(zhi)。

2、其次，企業(ye)在生(sheng)產組織設(she)計中(zhong)需要(yao)處(chu)理好各(ge)種支持輔助職(zhi)能與生(sheng)產核心職(zhi)能之間的關系。所(suo)有職(zhi)能都是為企業(ye)發展服(fu)務的，要(yao)突出(chu)其服(fu)務意識。

3、要防止出現管理幅度過大(da)和層(ceng)級過多(duo)的問題。

切忌為了監(jian)督和監(jian)控某些(xie)職(zhi)責(ze)而(er)設定一些(xie)不增(zeng)值(zhi)的機構，或者形成(cheng)監(jian)控職(zhi)能(neng)的官僚主義，從而(er)導致生產(chan)職(zhi)能(neng)缺乏積(ji)極性，而(er)支持(chi)輔助職(zhi)能(neng)又不能(neng)產(chan)生實際(ji)價值(zhi)的局(ju)面(mian)。

績效指標設計

績效(xiao)指標設計(ji)首先需(xu)要(yao)與組織和(he)職(zhi)責(ze)設計(ji)相結(jie)合，通過績效(xiao)指標來促進(jin)組織和(he)職(zhi)責(ze)設計(ji)的(de)充分落實。在這一過程中要(yao)避免將遠遠超越考核對象職(zhi)責(ze)的(de)指標納入(ru)考核之(zhi)中。

其次，考(kao)核指標要將結(jie)(jie)(jie)果(guo)和(he)行(xing)(xing)為(wei)結(jie)(jie)(jie)合在(zai)一起，不僅要看(kan)到結(jie)(jie)(jie)果(guo)，還要看(kan)到達成(cheng)結(jie)(jie)(jie)果(guo)的(de)方式。這是(shi)因為(wei)結(jie)(jie)(jie)果(guo)在(zai)短期內存在(zai)一定的(de)偶然性(xing)，只有通(tong)過正確的(de)行(xing)(xing)為(wei)達成(cheng)的(de)正確結(jie)(jie)(jie)果(guo)才(cai)具備可(ke)復(fu)制性(xing)。

另外，考核(he)指標的(de)數(shu)量(liang)不宜過(guo)多。據(ju)BCG的(de)經驗顯(xian)示，當個(ge)人考核(he)指標數(shu)量(liang)超過(guo)10個(ge)時，對(dui)考核(he)對(dui)象的(de)激(ji)勵(li)作用就會(hui)明顯(xian)下降。一般而言，中(zhong)層人員的(de)考核(he)指標數(shu)量(liang)能夠控(kong)制在(zai)7個(ge)以(yi)下。

人員管理能力培養

一線(xian)工人流動率較高以及中層人員(yuan)短(duan)缺是中國制造業面(mian)臨(lin)的普遍問題。

在(zai)一線工人(ren)管(guan)理方面(mian)，企業首先需(xu)(xu)要處理好生(sheng)產(chan)淡旺季所帶來(lai)的人(ren)員需(xu)(xu)求周(zhou)期性變化問題(ti)，通過人(ren)員規(gui)劃和招聘上崗來(lai)應(ying)對用(yong)(yong)人(ren)需(xu)(xu)求的彈性變化，從而在(zai)滿足(zu)生(sheng)產(chan)需(xu)(xu)求和提高人(ren)員利用(yong)(yong)率之間(jian)取得良好的平衡。

其次(ci)，在(zai)人(ren)(ren)員流動(dong)性較高的(de)(de)(de)市場環境下，一味期望(wang)人(ren)(ren)員流失率降(jiang)低也未必現(xian)實(shi)，關(guan)(guan)鍵在(zai)于穩定核(he)心隊(dui)伍。培養和維護一支(zhi)核(he)心生(sheng)(sheng)產(chan)隊(dui)伍對于企業而言至關(guan)(guan)重(zhong)要(yao)。這樣一支(zhi)隊(dui)伍對確保穩定的(de)(de)(de)生(sheng)(sheng)產(chan)質量起(qi)到了(le)關(guan)(guan)鍵作用。在(zai)生(sheng)(sheng)產(chan)隊(dui)伍中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)(ren)員管(guan)(guan)理(li)方(fang)面，企業首先需要(yao)處理(li)好(hao)人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)職(zhi)業發展路徑設(she)計及溝通。由(you)于市場上中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)(ren)員短缺，人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)晉升速(su)度較成熟(shu)市場水平要(yao)快很多(duo)，因此對中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)(ren)員在(zai)企業內部(bu)的(de)(de)(de)發展預(yu)期進行(xing)管(guan)(guan)理(li)成為了(le)提(ti)高中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)(ren)員穩定性的(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)因素(su)。

另外，企業需要(yao)根據中(zhong)層人(ren)員的(de)(de)實際(ji)需求以(yi)及對(dui)他們的(de)(de)評估(gu)結(jie)果來建立具有針對(dui)性的(de)(de)培養方(fang)式。更為(wei)重要(yao)的(de)(de)是(shi)，企業需要(yao)將對(dui)中(zhong)層人(ren)員的(de)(de)培養和(he)(he)發展納入其(qi)直接領導的(de)(de)考核之(zhi)中(zhong)，使上(shang)級(ji)對(dui)下(xia)級(ji)的(de)(de)培養實現(xian)(xian)制度(du)化。企業需要(yao)通過(guo)管(guan)理要(yao)素(su)的(de)(de)設(she)計(ji)將前兩個維度(du)中(zhong)的(de)(de)生(sheng)(sheng)產原則和(he)(he)精益(yi)要(yao)素(su)進(jin)行(xing)內化，使各(ge)級(ji)管(guan)理人(ren)員有動力(li)有能(neng)力(li)去落實精益(yi)原則和(he)(he)精益(yi)要(yao)素(su)，從而使精益(yi)改善(shan)得以(yi)固化和(he)(he)持續，從文化和(he)(he)行(xing)為(wei)上(shang)實現(xian)(xian)生(sheng)(sheng)產管(guan)理的(de)(de)轉型(xing)。這是(shi)企業在實施精益(yi)生(sheng)(sheng)產過(guo)程中(zhong)容易忽視的(de)(de)重要(yao)工作。

這(zhe)項(xiang)工作(zuo)是(shi)將生(sheng)產原則(ze)、精益要素以及企業的(de)管理機(ji)制和人員能力進行有機(ji)結合的(de)關鍵所在(zai)。如果(guo)這(zhe)項(xiang)工作(zuo)缺失(shi)或者(zhe)做不到位，往往會導(dao)致企業精益生(sheng)產推進工作(zuo)的(de)失(shi)敗(bai)。