星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

1、如何修訂不合理的項目目標?

問題描述(shu)：很多項目在(zai)簽(qian)約(yue)的(de)(de)階段就定(ding)義(yi)了不(bu)合理的(de)(de)目標，這往(wang)往(wang)是由(you)于銷售人員的(de)(de)過度諾言或(huo)給客戶主(zhu)動建立(li)或(huo)被動接受過高的(de)(de)期望值。

建議的(de)(de)(de)解(jie)決方(fang)案：要(yao)使項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)成功(gong)實施，就必須(xu)在(zai)合同(tong)約定目(mu)(mu)(mu)標基(ji)礎上對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)目(mu)(mu)(mu)標進行(xing)再次定義，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)需要(yao)運用必要(yao)的(de)(de)(de)辦法在(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)(li)生(sheng)命周期(qi)內不斷去尋求客(ke)(ke)(ke)戶或(huo)用戶可(ke)接受(shou)的(de)(de)(de)較小或(huo)較優的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標邊界(jie)。當然，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)一上任(ren)就想動項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)或(huo)合同(tong)的(de)(de)(de)邊界(jie)，顯然會容易引起客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)(de)反(fan)感。比較好的(de)(de)(de)策(ce)略是先在(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)實施過程中做出(chu)必要(yao)的(de)(de)(de)業績，在(zai)與此(ci)同(tong)時和客(ke)(ke)(ke)戶之間建立彼(bi)此(ci)的(de)(de)(de)基(ji)本信任(ren)。在(zai)充分了(le)解(jie)客(ke)(ke)(ke)戶所(suo)在(zai)企業的(de)(de)(de)核心需求后，適時拿出(chu)有理(li)(li)有據的(de)(de)(de)方(fang)案一點一點地說(shuo)服客(ke)(ke)(ke)戶調整項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)目(mu)(mu)(mu)標邊界(jie)。

2、如何識別用戶的需求?

問題描述(shu)：用戶(hu)有(you)時很強烈表示需要一個功能，態度很堅決，應該如何應對?

建議的(de)(de)解(jie)決方(fang)案(an)(an)：從項(xiang)目所(suo)(suo)要(yao)(yao)實現(xian)的(de)(de)業務全局出(chu)發(fa)，考慮用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)這(zhe)個需求(qiu)到底(di)要(yao)(yao)解(jie)決的(de)(de)是(shi)什么問題，然后再(zai)和用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)探討(tao)真正(zheng)解(jie)決問題的(de)(de)辦(ban)法，這(zhe)樣(yang)用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)不(bu)但可能(neng)收回自己的(de)(de)想法，還會建立對你分(fen)析(xi)能(neng)力的(de)(de)信任(ren)。這(zhe)就(jiu)是(shi)所(suo)(suo)謂的(de)(de)比用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)多想一步，并站在(zai)更高(gao)(gao)的(de)(de)角(jiao)度去解(jie)決當前(qian)存(cun)在(zai)的(de)(de)問題。除此之(zhi)外(wai)，如果用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)提(ti)出(chu)的(de)(de)需求(qiu)非常到位，確(que)實指出(chu)項(xiang)目所(suo)(suo)交付的(de)(de)產品(pin)的(de)(de)嚴重不(bu)足，項(xiang)目經理(li)要(yao)(yao)高(gao)(gao)度重視(shi)，及(ji)時調用(yong)(yong)(yong)公司資源(yuan)予以解(jie)決，切記(ji)關鍵性需求(qiu)不(bu)可以繞過或采取臨時解(jie)決方(fang)案(an)(an)。針(zhen)對用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)潛在(zai)的(de)(de)或尚未(wei)發(fa)現(xian)的(de)(de)需求(qiu)，需要(yao)(yao)提(ti)前(qian)擬定預(yu)案(an)(an)，而不(bu)是(shi)等這(zhe)些潛在(zai)需求(qiu)發(fa)生(sheng)后在(zai)考慮客(ke)戶(hu)(hu)化開發(fa)解(jie)決，這(zhe)樣(yang)就(jiu)很有可能(neng)使項(xiang)目產生(sheng)不(bu)必要(yao)(yao)的(de)(de)延期(qi)和徒增用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)對項(xiang)目延期(qi)所(suo)(suo)產生(sheng)的(de)(de)不(bu)滿情緒。

3、如何處理來自用戶的需求變更?

問題描述(shu)：用戶的(de)(de)需求往往隨(sui)著項(xiang)目的(de)(de)深入而有所變化，項(xiang)目驗(yan)收標準的(de)(de)不(bu)斷更改，導致(zhi)項(xiang)目驗(yan)收延期或成本(ben)超支等諸多不(bu)可控的(de)(de)情況發生。

建議的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案：在(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)一(yi)開始就需(xu)要定(ding)義變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)流程，一(yi)般是要求(qiu)(qiu)用戶(hu)內部意(yi)(yi)見(jian)一(yi)致(zhi)后再(zai)統(tong)一(yi)以(yi)正式項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)文(wen)件的(de)方(fang)式提交給項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)做評(ping)估(gu)分析，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)綜合考(kao)慮此需(xu)求(qiu)(qiu)的(de)變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)對實(shi)(shi)施成(cheng)本和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進(jin)度(du)可(ke)能造成(cheng)的(de)影響。必(bi)要時尋求(qiu)(qiu)公司(si)(si)高層或變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)控制(zhi)委(wei)員會(CCB)反(fan)饋處理(li)意(yi)(yi)見(jian)。如果(guo)同(tong)意(yi)(yi)變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)則需(xu)要客戶(hu)在(zai)變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)方(fang)案上(shang)簽字后實(shi)(shi)施，如果(guo)不同(tong)意(yi)(yi)就按公司(si)(si)高層或變(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)(geng)控制(zhi)委(wei)員會的(de)指示和(he)用戶(hu)反(fan)復溝通(tong)。總之，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)在(zai)清楚(chu)理(li)解(jie)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標的(de)基礎上(shang)主(zhu)動控制(zhi)需(xu)求(qiu)(qiu)，引導項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)往核心(xin)目(mu)(mu)標前進(jin)。

4、為什么得不到高層的支持?

問題描述：項目(mu)得不到客戶或供(gong)應商高(gao)層的重(zhong)視，推進過程阻力(li)太大，往往導致項目(mu)交付失敗(bai)。

建議的(de)(de)(de)(de)解(jie)(jie)決(jue)方(fang)(fang)案(an)(an)(an)：項目(mu)得(de)不(bu)到(dao)高(gao)(gao)層(ceng)的(de)(de)(de)(de)重視可能會有很(hen)多(duo)種原因，比如沒(mei)有清楚的(de)(de)(de)(de)文字報告(gao)和建設性的(de)(de)(de)(de)可行性建議，公(gong)司內部存(cun)在(zai)多(duo)種不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)聲(sheng)音，沒(mei)有找到(dao)時機來(lai)解(jie)(jie)決(jue)此問題(ti)(ti)(ti)等(deng)等(deng)。項目(mu)經理需(xu)要用簡(jian)易的(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)式使(shi)高(gao)(gao)管了(le)(le)解(jie)(jie)現在(zai)項目(mu)所(suo)面臨的(de)(de)(de)(de)問題(ti)(ti)(ti)，以及解(jie)(jie)決(jue)該問題(ti)(ti)(ti)所(suo)帶(dai)來(lai)的(de)(de)(de)(de)價值。在(zai)提(ti)出(chu)問題(ti)(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)同(tong)時列出(chu)幾(ji)種可選(xuan)方(fang)(fang)案(an)(an)(an)，并比較每種方(fang)(fang)案(an)(an)(an)的(de)(de)(de)(de)優劣。高(gao)(gao)層(ceng)領導只需(xu)要從中(zhong)選(xuan)擇一個方(fang)(fang)案(an)(an)(an)就可以了(le)(le)，所(suo)謂具備(bei)凡事都需(xu)要做到(dao)“One Step Away”的(de)(de)(de)(de)精(jing)神(shen)，積(ji)極主(zhu)動的(de)(de)(de)(de)協助高(gao)(gao)層(ceng)領導很(hen)快的(de)(de)(de)(de)做出(chu)正確的(de)(de)(de)(de)決(jue)策。

5、為什么項目驗收和回款困難?

問題(ti)描(miao)述： 項(xiang)目經理(li)在與客戶提出項(xiang)目驗收和回款時(shi)往往會(hui)被(bei)客戶以(yi)各種理(li)由拒絕。

建議的(de)(de)(de)(de)解決(jue)方(fang)案：項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)驗(yan)(yan)收是一系列項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)工(gong)作(zuo)完(wan)成(cheng)(cheng)到位的(de)(de)(de)(de)結果，而不(bu)是某個點的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)。具體驗(yan)(yan)收前除了做好項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)可(ke)交付成(cheng)(cheng)果的(de)(de)(de)(de)相關文檔工(gong)作(zuo)之外，還要多花時(shi)間搞清楚客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)驗(yan)(yan)收流程、審核周(zhou)期以及可(ke)能的(de)(de)(de)(de)異常情況等。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標邊(bian)界失控是很多項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)無法接(jie)近驗(yan)(yan)收的(de)(de)(de)(de)原因，和(he)客(ke)戶(hu)界定項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)驗(yan)(yan)收的(de)(de)(de)(de)具體條件。驗(yan)(yan)收和(he)回款是緊密相連的(de)(de)(de)(de)，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)在(zai)不(bu)斷(duan)的(de)(de)(de)(de)與客(ke)戶(hu)論證(zheng)驗(yan)(yan)收和(he)回款條件的(de)(de)(de)(de)同(tong)時(shi)也是意志力磨練的(de)(de)(de)(de)過程，成(cheng)(cheng)功(gong)完(wan)成(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)驗(yan)(yan)收和(he)回款的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)才是成(cheng)(cheng)功(gong)過關的(de)(de)(de)(de)合格項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)。

6、如何面對項目工期延誤?

問題描述： 項(xiang)(xiang)目經常會發生工期延誤(wu)的現(xian)象(xiang)，如果項(xiang)(xiang)目會延誤(wu)，項(xiang)(xiang)目經理應該如何處理。

建議的(de)解(jie)決方案：如果項(xiang)(xiang)(xiang)目工期延誤(wu)是因為客(ke)戶需求變更(geng)導致的(de)，項(xiang)(xiang)(xiang)目經理可(ke)以事(shi)先請客(ke)戶了解(jie)變更(geng)對項(xiang)(xiang)(xiang)目的(de)真實影(ying)響，并拿(na)到正式(shi)的(de)確(que)認作(zuo)為事(shi)實證(zheng)據以備(bei)未來的(de)不(bu)(bu)測。如果延誤(wu)是計劃(hua)的(de)不(bu)(bu)切實際或資源的(de)不(bu)(bu)到位導致的(de)，項(xiang)(xiang)(xiang)目經理要(yao)確(que)保(bao)相關干(gan)系人提(ti)前知道此(ci)延誤(wu)的(de)可(ke)能(neng)(neng)性(xing)(xing)，并把此(ci)可(ke)能(neng)(neng)性(xing)(xing)列(lie)入項(xiang)(xiang)(xiang)目風險(xian)日志進行全程跟(gen)蹤。詳(xiang)細想清楚后續項(xiang)(xiang)(xiang)目管理計劃(hua)哪些需要(yao)調整，特別是需要(yao)其他部門或外部資源配合的(de)部分。

7、如何對待一個囂張的員工?

問題描述(shu)： 如果需(xu)要項目(mu)成員比項目(mu)經理(li)資歷(li)深，并對項目(mu)經理(li)日常工(gong)作(zuo)采取抵觸和不(bu)配合的(de)態度，導致很多工(gong)作(zuo)無(wu)法推動。

建議的解決方案：項目經理需要(yao)首先了解這(zhe)個(ge)員工囂張的資本(ben)是(shi)(shi)什么?是(shi)(shi)資歷老、威望高(gao)、經驗豐富(fu)還是(shi)(shi)有管理層的關系等(deng)。其次，需要(yao)體(ti)查(cha)到員工抵(di)觸你(ni)的動機是(shi)(shi)什么?

項目經理(li)需不要(yao)(yao)直接采(cai)取“壓”住(zhu)對(dui)(dui)方(fang)的(de)(de)方(fang)式(shi)，歷史故事(shi)《將(jiang)相和》中(zhong)藺相如針(zhen)對(dui)(dui)廉(lian)頗(po)的(de)(de)處理(li)方(fang)式(shi)是值(zhi)得我們借鑒的(de)(de)。項目經理(li)可(ke)(ke)以表現(xian)出對(dui)(dui)對(dui)(dui)方(fang)的(de)(de)尊重，并在重要(yao)(yao)問題上與(yu)其(qi)商量，使此員(yuan)工(gong)感到自己(ji)對(dui)(dui)決策是有影響(xiang)力的(de)(de)。如果對(dui)(dui)方(fang)在重要(yao)(yao)問題上不配(pei)合，一定要(yao)(yao)使其(qi)明白(bai)，有沒有他或她事(shi)情(qing)都會(hui)照常(chang)做(zuo)，項目經理(li)也(ye)必須要(yao)(yao)確(que)(que)實做(zuo)到這(zhe)一點。很多時候“無事(shi)可(ke)(ke)做(zuo)”會(hui)給對(dui)(dui)方(fang)更大的(de)(de)壓力。在解決此問題的(de)(de)時候避免(mian)情(qing)緒(xu)化(hua)，心(xin)理(li)學有一種辦法(fa)(fa)叫做(zuo)EQ型處理(li)他人情(qing)緒(xu)法(fa)(fa)，該方(fang)法(fa)(fa)是通過識(shi)別(bie)對(dui)(dui)方(fang)法(fa)(fa)的(de)(de)情(qing)緒(xu)、肯定對(dui)(dui)方(fang)情(qing)緒(xu)中(zhong)正(zheng)確(que)(que)的(de)(de)部(bu)分(fen)和分(fen)享(xiang)你的(de)(de)感受來逐(zhu)步化(hua)解對(dui)(dui)方(fang)的(de)(de)情(qing)緒(xu)。EQ型處理(li)他人情(qing)緒(xu)法(fa)(fa)在有名心(xin)理(li)學大師李中(zhong)瑩先生的(de)(de)《簡快(kuai)身(shen)心(xin)積極(ji)療法(fa)(fa)》一書中(zhong)會(hui)有更加深入的(de)(de)闡述(shu)，這(zhe)里就不在詳述(shu)。必要(yao)(yao)時可(ke)(ke)以尋(xun)求高(gao)層領導的(de)(de)幫助(zhu)，尋(xun)求可(ke)(ke)能的(de)(de)建設性解決方(fang)案。

8、如何協調項目成員之間的沖突?

甚至(zhi)是(shi)來(lai)自客戶或用戶的沖突?

問(wen)題描述： 項目團隊是(shi)由不同性(xing)格(ge)的成員組成的團體，客戶或用戶的性(xing)格(ge)和(he)(he)溝通方式也會有很大的差異，因而很容易(yi)出現意見(jian)分歧和(he)(he)沖突。

建議的(de)(de)解決(jue)(jue)方(fang)案：項目經理(li)(li)首先要重視沖突(tu)(tu)，提早意識到沖突(tu)(tu)的(de)(de)源(yuan)頭，便于將沖突(tu)(tu)解決(jue)(jue)在萌芽狀態。項目經理(li)(li)在試圖解決(jue)(jue)沖突(tu)(tu)的(de)(de)時候要作為一個聆聽(ting)者去傾聽(ting)產生沖突(tu)(tu)方(fang)的(de)(de)心聲，運用之前(qian)提到的(de)(de)EQ型處理(li)(li)他人情緒法來肯定對方(fang)觀(guan)點中(zhong)值得肯定的(de)(de)部分，分享你個人針(zhen)對此事情的(de)(de)情緒感(gan)受(shou)來使對方(fang)逐步化(hua)解原有的(de)(de)情緒，在情緒化(hua)解后再(zai)來策(ce)(ce)劃可能的(de)(de)解決(jue)(jue)辦法。處理(li)(li)沖突(tu)(tu)的(de)(de)策(ce)(ce)略無外乎是競爭、回避、包容、妥(tuo)協和協作等(deng)。策(ce)(ce)略的(de)(de)選擇(ze)需(xu)要根(gen)據具體問題以及沖突(tu)(tu)對象的(de)(de)沖突(tu)(tu)風格(ge)等(deng)因素進行靈(ling)活選擇(ze)。要想(xiang)了解沖突(tu)(tu)對象的(de)(de)沖突(tu)(tu)風格(ge)可以通過Thomas Kilmann發明的(de)(de)沖突(tu)(tu)模式法來進行評估分析。

9、何時或何事需要找老板或高層領導溝通?

問(wen)題描述： 項(xiang)目經理往往對(dui)向(xiang)上(shang)溝(gou)通比較困惑(huo)，不知道(dao)何(he)時主動找(zhao)高層領(ling)導進行溝(gou)通，具體溝(gou)通什么內容?

建(jian)(jian)議的(de)(de)解決方(fang)案：一(yi)般(ban)建(jian)(jian)議項(xiang)目(mu)經(jing)理在(zai)如下(xia)三種(zhong)情(qing)(qing)況下(xia)可(ke)以(yi)找高(gao)層溝通。第一(yi)種(zhong)情(qing)(qing)況是遇到管理或(huo)其他難題，打(da)破頭都想不(bu)出(chu)(chu)解決的(de)(de)辦(ban)法;第二種(zhong)情(qing)(qing)況是針對可(ke)能影響項(xiang)目(mu)的(de)(de)交(jiao)付質量和整體驗收(shou)的(de)(de)關鍵問題，項(xiang)目(mu)經(jing)理已(yi)經(jing)想出(chu)(chu)兩種(zhong)以(yi)上(shang)的(de)(de)解決方(fang)案，需要(yao)陳述(shu)給高(gao)層領(ling)導(dao)(dao)(dao)，請領(ling)導(dao)(dao)(dao)選一(yi)個來執行，當然項(xiang)目(mu)經(jing)理可(ke)以(yi)在(zai)陳述(shu)時(shi)表達自己對方(fang)案的(de)(de)優劣判斷;第三種(zhong)情(qing)(qing)況是領(ling)導(dao)(dao)(dao)安(an)排下(xia)來的(de)(de)具體任(ren)務，需要(yao)及時(shi)和不(bu)定期的(de)(de)主動向領(ling)導(dao)(dao)(dao)匯(hui)報任(ren)務完成的(de)(de)情(qing)(qing)況。

10、項目的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤?

問題描述(shu)：項(xiang)目經常會發生成本超支但是項(xiang)目任務還沒有完結(jie)的情況，如何(he)盡較(jiao)大可能控制成本核算和(he)過程花費(fei)呢?

建(jian)議的解決(jue)方案(an)：項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)實施(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)的項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管理(li)(li)辦公(gong)室(shi)(PMO)需(xu)要聯合(he)財(cai)(cai)務部門依據此項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的銷售合(he)同額和(he)售前(qian)解決(jue)方案(an)建(jian)議書(shu)等擬(ni)定(ding)本(ben)(ben)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的合(he)理(li)(li)毛利額(預(yu)計(ji)的項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)盈利額)及(ji)當初的項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)完(wan)工(gong)(gong)預(yu)算(BAC)，該(gai)完(wan)工(gong)(gong)預(yu)算就(jiu)是此項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的當初成本(ben)(ben)估算，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)實施(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)可以(yi)根(gen)據此完(wan)工(gong)(gong)預(yu)算額在(zai)公(gong)司(si)(si)(si)的財(cai)(cai)務系統(tong)中創建(jian)相應(ying)的項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)代(dai)碼(ma)(Project Code)和(he)必(bi)要的成本(ben)(ben)科目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)，成本(ben)(ben)科目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)可能包(bao)括項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的人力成本(ben)(ben)、差(cha)旅和(he)下包(bao)服務的采(cai)購花費等。項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)成員每(mei)周通過(guo)在(zai)公(gong)司(si)(si)(si)工(gong)(gong)時(shi)系統(tong)中填寫(xie)特定(ding)的項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)代(dai)碼(ma)來申(shen)(shen)報(bao)針對特定(ding)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的實際工(gong)(gong)時(shi)投(tou)入。如果有(you)差(cha)旅或(huo)下包(bao)付款支(zhi)出(chu)，也一(yi)并從具體項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)代(dai)碼(ma)中把這(zhe)些款項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)扣除(chu)。項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)至少每(mei)月在(zai)財(cai)(cai)務系統(tong)中查看項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)當前(qian)和(he)前(qian)幾個月的實際支(zhi)出(chu)，預(yu)計(ji)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)真正結束(shu)時(shi)可能的花費，即項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)完(wan)工(gong)(gong)估算(EAC)。一(yi)旦發現(xian)EAC大(da)于BAC的情況，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)需(xu)要及(ji)時(shi)決(jue)定(ding)是否(fou)申(shen)(shen)請管理(li)(li)儲備基金，并做到必(bi)要的申(shen)(shen)請審批和(he)工(gong)(gong)作跟(gen)進等。

更多管理咨詢內容(rong)請(qing)關注遠大方略官網！