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在(zai)遠大(da)方(fang)略的眾多咨詢服務中，企業普遍關心的一(yi)(yi)個話題就是績(ji)(ji)效(xiao)管理。應許多客戶有朋友的要(yao)求，今(jin)天把在(zai)為客戶提供服務過(guo)程中關于績(ji)(ji)效(xiao)管理的一(yi)(yi)些體(ti)會和案例和大(da)家(jia)做個分享，內(nei)容包含三(san)個方(fang)面：

第一：什么是績效和(he)激勵；

第二：績效(xiao)管(guan)理怎么做才會有效(xiao)；

第三：績效管理應該(gai)避(bi)免的幾個(ge)錯誤(wu)。

01、什么是績效和激勵？

績效是(shi)(shi)什(shen)么呢？可(ke)以理解成(cheng)是(shi)(shi)老(lao)板(ban)所期望的(de)(de)企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)結果(guo)(guo)。激(ji)勵是(shi)(shi)什(shen)么呢？是(shi)(shi)員工在企(qi)業(ye)努力奮斗的(de)(de)目標，是(shi)(shi)員工想要的(de)(de)回報。績效和激(ji)勵兩者相互(hu)矛盾又相互(hu)促進。老(lao)板(ban)要的(de)(de)是(shi)(shi)成(cheng)果(guo)(guo)，員工要的(de)(de)是(shi)(shi)回報，當(dang)公(gong)司(si)業(ye)績不增值的(de)(de)時候，這兩者之間就會是(shi)(shi)一個(ge)不可(ke)調和的(de)(de)矛盾。

當企(qi)業(ye)(ye)業(ye)(ye)績(ji)(ji)下降，而公司又沒有辦法(fa)找到業(ye)(ye)績(ji)(ji)增長點的(de)(de)時候，導入(ru)績(ji)(ji)效管理，其實只是(shi)在存量里(li)面做(zuo)績(ji)(ji)效的(de)(de)分配，治(zhi)標不治(zhi)本。 企(qi)業(ye)(ye)要(yao)成功的(de)(de)導入(ru)績(ji)(ji)效管理的(de)(de)體(ti)系(xi)，重要(yao)的(de)(de)前提是(shi)要(yao)找到業(ye)(ye)績(ji)(ji)增長的(de)(de)機(ji)會，只有通過業(ye)(ye)績(ji)(ji)的(de)(de)增長，才能(neng)把績(ji)(ji)效和激(ji)勵的(de)(de)矛盾關(guan)系(xi)轉化為(wei)促進(jin)關(guan)系(xi)。

02、績效管理怎么做才有效？

如何使企業(ye)(ye)在導入績效管(guan)理(li)體系(xi)是(shi)有(you)效的(de)(de)(de)呢？我(wo)(wo)們(men)從一(yi)(yi)個(ge)咨(zi)詢案例中(zhong)可(ke)以得到(dao)一(yi)(yi)些啟(qi)示。2016年(nian)(nian)底(di)，我(wo)(wo)們(men)接(jie)到(dao)一(yi)(yi)個(ge)項目(mu)，這個(ge)客戶的(de)(de)(de)年(nian)(nian)銷售收入約10億。公司有(you)幾個(ge)業(ye)(ye)務板塊(kuai)，其中(zhong)核(he)心(xin)的(de)(de)(de)板塊(kuai)、公司主(zhu)要(yao)的(de)(de)(de)利(li)潤(run)(run)來源，是(shi)做小(xiao)家電板塊(kuai)。董(dong)事(shi)長(chang)希望(wang)(wang)我(wo)(wo)們(men)從這個(ge)板塊(kuai)開始(shi)導入戰(zhan)略績效管(guan)理(li)體系(xi)。 他為什么會(hui)找我(wo)(wo)們(men)呢？這家企業(ye)(ye)當時較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)痛點(dian)，它過(guo)去三年(nian)(nian)每年(nian)(nian)的(de)(de)(de)年(nian)(nian)均利(li)潤(run)(run)增長(chang)都(dou)不超過(guo)5%。董(dong)事(shi)長(chang)希望(wang)(wang)借助戰(zhan)略績效管(guan)理(li)體系(xi)，能(neng)夠去牽(qian)引業(ye)(ye)績和利(li)潤(run)(run)的(de)(de)(de)增長(chang)。我(wo)(wo)們(men)進入到(dao)這家企業(ye)(ye)之后(hou)，用(yong)了(le)一(yi)(yi)個(ge)月(yue)的(de)(de)(de)時間跟他們(men)一(yi)(yi)起梳(shu)理(li)他們(men)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務問(wen)題(ti)和發展機(ji)會(hui)，通過(guo)系(xi)統性的(de)(de)(de)梳(shu)理(li)，我(wo)(wo)們(men)認為有(you)二個(ge)方面是(shi)業(ye)(ye)績增長(chang)的(de)(de)(de)瓶(ping)頸。

第一是營銷方面的問題

(1) 前端(duan)的(de)(de)營銷(xiao)業(ye)務流(liu)程(cheng)沒(mei)有打(da)(da)通。公司營銷(xiao)業(ye)務流(liu)程(cheng)沒(mei)有打(da)(da)通，尤其是對客(ke)戶(hu)的(de)(de)開發、培育(yu)、轉(zhuan)化。只有客(ke)戶(hu)很(hen)清晰地提出需求之(zhi)(zhi)后，他才被動去做響應，而沒(mei)有做好機會之(zhi)(zhi)前的(de)(de)線索的(de)(de)培育(yu)和(he)轉(zhuan)化。

(2) 由于(yu)公司沒有(you)構建頂(ding)層客戶(hu)關系，所(suo)以它的產品(pin)都是(shi)由各業務員自行營銷，大部(bu)分只能賣到(dao)大客戶(hu)的單(dan)個區域(yu)，而不能實(shi)現在(zai)大客戶(hu)的整個系統內的推(tui)廣。

(3) 缺乏有效的項目管(guan)理(li)，沒有對(dui)項目做分類管(guan)理(li)，比如說對(dui)重大項目、山頭項目因為缺少關(guan)注與支持，導致這些項目經(jing)常被競爭對(dui)手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管(guan)理(li)，導致業績增長乏力。

第二個是研發方面的問題

核心的(de)(de)問(wen)題是缺(que)乏對客戶需求(qiu)的(de)(de)洞察，公司沒(mei)有(you)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)規劃，僅僅基(ji)于客戶的(de)(de)需求(qiu)去(qu)做定制(zhi)性的(de)(de)解決方案，導致研發的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)大多只能(neng)賣一次(ci)，產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)復用(yong)率(lv)很(hen)低，研發的(de)(de)投入產(chan)(chan)出也很(hen)低。

通(tong)過(guo)一起(qi)研討和分析(xi)，從前(qian)端的(de)客(ke)戶開始梳理，發(fa)現現有客(ke)戶可以支撐公司業績增長(chang)(chang)超過(guo)60%，然后再(zai)通(tong)過(guo)項目的(de)轉化(hua)率評估(gu)，與營銷副(fu)總一起(qi)溝通(tong)后制定增長(chang)(chang)40%的(de)目標(biao)。

確定(ding)目(mu)標(biao)后(hou)，開(kai)始真正去導(dao)入績(ji)效管理(li)的(de)體系，包(bao)括(kuo)增(zeng)量績(ji)效考核。對(dui)(dui)過去存(cun)量的(de)利潤(run)(run)做打折(zhe)，然(ran)后(hou)對(dui)(dui)增(zeng)量的(de)利潤(run)(run)給予高杠桿回報，牽引大家去關(guan)注利潤(run)(run)增(zeng)量。

另外，這家公司的業(ye)務相對(dui)(dui)比較簡單，我們對(dui)(dui)它(ta)的組織分解成(cheng)三類業(ye)務部門：

第一類是營銷組(zu)織，包括它的營銷部門(men)、營銷支(zhi)持(chi)的部門(men)；

第二(er)類是研(yan)發組織，包括產(chan)(chan)品研(yan)發、產(chan)(chan)品規范(fan)、產(chan)(chan)品測試和(he)實施部門；

第(di)三類(lei)是(shi)職能組織，包括人力、財務、商務部門(men)。

基于(yu)戰略(lve)的(de)分解給這(zhe)三類部門分別設定了(le)(le)戰略(lve)目標。2017年底(di)我們回(hui)顧了(le)(le)這(zhe)家客戶的(de)增長(chang)(chang)，結(jie)果達到(dao)了(le)(le)46%。這(zhe)個案(an)例(li)告(gao)訴我們，企業(ye)要導入績效(xiao)管理，核心的(de)東西是要找到(dao)業(ye)績增長(chang)(chang)的(de)點。再好的(de)績效(xiao)管理的(de)工(gong)具都必須建立(li)在(zai)業(ye)務增長(chang)(chang)的(de)前(qian)提下(xia)才能有效(xiao)。

03、績效管理的5大常見問題

過去(qu)幾年，我(wo)們(men)有機會跟大量(liang)的(de)客戶進行(xing)交流，為這些客戶提供一(yi)(yi)些咨詢管(guan)理(li)服務，我(wo)們(men)發現很多企業在績效管(guan)理(li)方面(mian)都(dou)會存在一(yi)(yi)些共(gong)性的(de)問(wen)題(ti)(ti)。我(wo)簡(jian)單的(de)梳理(li)了一(yi)(yi)下，常見的(de)問(wen)題(ti)(ti)主要有5個。

績效方案是圍繞分錢而不是掙錢

在設(she)計績效方案的時候，應該(gai)牽引大家(jia)去掙錢，而不是單(dan)純的分(fen)錢。通過打造價值(zhi)，從增量業績中獲取獎金(jin)。

舉個(ge)(ge)(ge)我(wo)(wo)們(men)咨詢的(de)(de)(de)實際(ji)案例：項(xiang)目(mu)是(shi)東莞的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)做寢具(ju)(ju)的(de)(de)(de)準上市公司，2017年(nian)做了30個(ge)(ge)(ge)億(yi)(yi)的(de)(de)(de)銷售(shou)收入，戰略目(mu)標是(shi)在2018年(nian)銷售(shou)收入增長50%，五年(nian)要從(cong)30個(ge)(ge)(ge)億(yi)(yi)做到(dao)100個(ge)(ge)(ge)億(yi)(yi)。為了實現這(zhe)個(ge)(ge)(ge)目(mu)標，我(wo)(wo)們(men)研(yan)(yan)討出(chu)來每一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業務單元(yuan)具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)戰略舉措，然后我(wo)(wo)們(men)再把這(zhe)些研(yan)(yan)討出(chu)來的(de)(de)(de)目(mu)標和戰略舉措轉化為這(zhe)些部門的(de)(de)(de)考核。

我們把考核指標分成兩類：

第(di)一類稱之(zhi)為獎(jiang)金的(de)來源(yuan)，往(wang)往(wang)是這個組織給公司打(da)造的(de)直(zhi)接經濟價值(zhi)，而且(qie)是可(ke)分配的(de)價值(zhi)。

第二類稱(cheng)之為(wei)組(zu)織(zhi)的KPI，往往是基于戰略研(yan)討，輸出的關鍵路徑(jing)指(zhi)標，用于牽引組(zu)織(zhi)更好實(shi)現經濟指(zhi)標 。

營銷部(bu)門的獎金來(lai)源(yuan)指標是(shi)年度新增的利(li)潤，就(jiu)是(shi)2018年較2017年增長的利(li)潤，可以(yi)按一定的比(bi)例計提作為(wei)營銷部(bu)門的獎金包。組(zu)織(zhi)KPI就(jiu)是(shi)我們之前研討的對應的戰略舉措。

供應鏈部(bu)(bu)門(men)核心(xin)價值是成(cheng)本(ben)下降(jiang)，所以(yi)制造部(bu)(bu)門(men)、采購部(bu)(bu)門(men)、品質(zhi)部(bu)(bu)門(men)、工(gong)藝部(bu)(bu)門(men)的(de)獎金(jin)來源都是各自帶來的(de)成(cheng)本(ben)下降(jiang)。供應鏈是一(yi)個成(cheng)本(ben)中心(xin)，所以(yi)我們必須(xu)牽引(yin)它去關注內部(bu)(bu)成(cheng)本(ben)的(de)下降(jiang)，但是在下降(jiang)成(cheng)本(ben)時，必須(xu)兼顧(gu)到服務（訂單一(yi)次滿(man)足率）、質(zhi)量（萬件不合格(ge)數）等。

這樣的績(ji)效方(fang)案，不僅(jin)簡(jian)單，而且導(dao)(dao)向清(qing)晰，每一(yi)個指標(biao)都是(shi)承接了戰略，都是(shi)牽引我們的價值(zhi)打(da)(da)造(zao)，都是(shi)導(dao)(dao)向我們的業績(ji)增長。不是(shi)一(yi)個事后(hou)分錢的方(fang)案，它是(shi)一(yi)個事前的、驅動價值(zhi)打(da)(da)造(zao)的一(yi)個方(fang)案。

先要把蛋糕(gao)做(zuo)大，再(zai)去談怎么分蛋糕(gao)的問題。

一個(ge)真正(zheng)匹(pi)配業(ye)務的(de)績效方(fang)案，有(you)三(san)個(ge)顯著特點(dian)，首(shou)先是方(fang)案簡單、其(qi)次有(you)明確的(de)價值產出指標、是有(you)清(qing)晰的(de)路徑感。

04、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味

第四個(ge)問題是怎么給職能部門做考(kao)核。職能部門的(de)考(kao)核的(de)來(lai)源應包(bao)含三(san)個(ge)方面：

第一：源于(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略上的分解，就是在做戰(zhan)(zhan)(zhan)略研討、戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)標制定、戰(zhan)(zhan)(zhan)略舉措梳(shu)理的時候，基于(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略的分解，是職(zhi)能(neng)部門考(kao)核的主(zhu)要來源。

第(di)二：源于客戶的需(xu)求(qiu)，比如說(shuo)前端的業務、銷售、供應鏈、研發，他們對(dui)職能(neng)部門提出的需(xu)求(qiu)。

第三：源于(yu)部門(men)的(de)職(zhi)責，要(yao)將戰略(lve)和客戶需(xu)求要(yao)導入到職(zhi)能的(de)考核，一(yi)般有(you)兩個做法：

⑴ 在做(zuo)戰(zhan)略研(yan)討(tao)的時候，會輸出戰(zhan)略層(ceng)面上(shang)對職能部門的需求(qiu)。

⑵在做部(bu)門(men)(men)年度(du)業(ye)務規劃的(de)時候，要求業(ye)務單元一定要講(jiang)他(ta)對職(zhi)(zhi)能部(bu)門(men)(men)下一年度(du)的(de)需(xu)求；而職(zhi)(zhi)能部(bu)門(men)(men)首先要講(jiang)清楚怎么(me)去承接戰略和(he)(he)業(ye)務部(bu)門(men)(men)的(de)需(xu)求，然后(hou)才去講(jiang)部(bu)門(men)(men)的(de)目標，工作(zuo)組織和(he)(he)資源需(xu)求。

一個有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)職(zhi)能部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)考核，它(ta)的(de)(de)(de)來源(yuan)一定是來源(yuan)于戰略(lve)上和業務(wu)上的(de)(de)(de)需求，其次才是本職(zhi)工作(zuo)。只(zhi)有(you)做到這(zhe)個來源(yuan)，才能確保職(zhi)能部(bu)(bu)門考核的(de)(de)(de)有(you)效(xiao)性。 職(zhi)能部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)考核，應(ying)該牽引為前(qian)線提供炮(pao)火，而不是給(gei)前(qian)線放(fang)火。

05、只有績效方案，沒有過程管理

這(zhe)個是(shi)(shi)很普遍的(de)一個問題，主要是(shi)(shi)源于很多HR對績效(xiao)管理(li)狹隘的(de)認識。他們往(wang)往(wang)做(zuo)績效(xiao)管理(li)的(de)時(shi)(shi)候(hou)，就是(shi)(shi)在年(nian)(nian)初(chu)(chu)的(de)時(shi)(shi)候(hou)做(zuo)績效(xiao)方案，年(nian)(nian)底的(de)時(shi)(shi)候(hou)做(zuo)績效(xiao)評估，但是(shi)(shi)在績效(xiao)實現的(de)過程當中(zhong)缺少(shao)有效(xiao)的(de)過程管理(li)。每個企業都處于一個復雜的(de)商(shang)業環境當中(zhong)，年(nian)(nian)初(chu)(chu)制定的(de)目標、舉措，是(shi)(shi)基(ji)于對未來的(de)一種預(yu)測。但是(shi)(shi)商(shang)業環境是(shi)(shi)不斷變(bian)(bian)化的(de)，一旦環境發生變(bian)(bian)化，目標和舉措也要對應去調(diao)整，同(tong)時(shi)(shi)，人力資(zi)源考(kao)核方案也要隨之去做(zuo)調(diao)整，如果考(kao)核不做(zuo)調(diao)整，有可能就會變(bian)(bian)成戰略目標實現的(de)障礙，而不是(shi)(shi)一個推動(dong)。

我們一般(ban)會建(jian)議客戶建(jian)立兩(liang)套機制(zhi)：

第一(yi)：是每(mei)(mei)個月(yue)要召開經營分析會。每(mei)(mei)個組織績效(xiao)單元都有(you)組織的(de)KPI，我們(men)把(ba)年度的(de)目標(biao)(biao)分解到月(yue)度，每(mei)(mei)個月(yue)回顧這(zhe)些目標(biao)(biao)的(de)推進的(de)情況，一(yi)旦這(zhe)些指標(biao)(biao)/目標(biao)(biao)跟我們(men)的(de)預期發生偏差的(de)時候，我們(men)要去看其中(zhong)的(de)原因，必要時我們(men)要對我們(men)的(de)指標(biao)(biao)/目標(biao)(biao)進行調(diao)整。

第二：要(yao)做好戰(zhan)(zhan)略舉(ju)措的(de)管理(li)，就是每個(ge)季度要(yao)召(zhao)開(kai)戰(zhan)(zhan)略復盤會，對公司層(ceng)面上(shang)制定(ding)的(de)戰(zhan)(zhan)略的(de)舉(ju)措要(yao)做定(ding)期(qi)的(de)回顧，定(ding)期(qi)的(de)調整，定(ding)期(qi)的(de)糾偏。

這兩個會議(yi)的(de)作用(yong)是(shi)有(you)差別的(de)。經營分析會更(geng)多關(guan)注(zhu)的(de)是(shi)短期的(de)、財務(wu)性指標的(de)回顧；而戰(zhan)(zhan)(zhan)略復盤會，更(geng)多關(guan)注(zhu)的(de)是(shi)長期的(de)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略層面上(shang)的(de)，基于未來(lai)公司可持續(xu)增(zeng)長的(de)關(guan)鍵戰(zhan)(zhan)(zhan)略舉措推進的(de)回顧，所以這兩個會議(yi)一般是(shi)分開(kai)來(lai)開(kai)。