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一、項目背景：

　　格棱(leng)電(dian)(dian)子(zi)科技（贛州）有(you)限公司(si)系格棱(leng)股份有(you)限公司(si)于(yu)2005年在(zai)江(jiang)西南康設(she)(she)廠，總部設(she)(she)在(zai)臺灣，在(zai)深(shen)圳和江(jiang)西和昆山(shan)分別(bie)有(you)一個(ge)工(gong)(gong)廠，并且有(you)自(zi)己的研發(fa)團隊和質量管(guan)控(kong)體(ti)系，為客戶(hu)提供真正(zheng)大量，高(gao)質量的連接器(qi)。施耐德(de)、歐姆龍(long)、友利電(dian)(dian)、光寶等其它大型公司(si)每年從(cong)格棱(leng)采購大量的產品(pin)(pin)，是(shi)格棱(leng)長(chang)期的合作伙(huo)伴。主(zhu)營產品(pin)(pin)：生(sheng)產、銷售精沖模、精密型腔(qiang)模、模具標準件(jian)、塑膠(jiao)制品(pin)(pin)、電(dian)(dian)子(zi)專用(yong)設(she)(she)備、測試儀(yi)器(qi)、工(gong)(gong)模具、新電(dian)(dian)子(zi)元器(qi)件(jian)、電(dian)(dian)力電(dian)(dian)子(zi)器(qi)件(jian)、電(dian)(dian)腦用(yong)電(dian)(dian)纜、LED燈具；自(zi)有(you)房(fang)屋租賃(lin)；工(gong)(gong)業(ye)設(she)(she)計服務。

　　格棱公(gong)司積極(ji)拓展海外市場,產品遠銷新加坡(po),韓國(guo),以色列,英國(guo),美國(guo),日本,加拿大(da),德國(guo)等(deng)許多國(guo)家.公(gong)司十分重視市場的開(kai)發,1998年在(zai)深圳設立(li)(li)兆利(li)電(dian)子廠,後續在(zai)美國(guo)設立(li)(li)分公(gong)司,在(zai)上(shang)海設立(li)(li)格康電(dian)子科技(ji)(蘇州)有限公(gong)司,這(zhe)將進一步加強與客(ke)(ke)戶之間的密切聯系,同時,本公(gong)司也接受客(ke)(ke)戶之OEM或ODM。

二、咨詢時間：

　　2016年8月(yue)到2017年3月(yue)

三、存在問題：

　　1.生(sheng)產(chan)中心五個生(sheng)產(chan)基地、及信銷售網格，均獨自運營，管理部門設置重(zhong)復；

　　2.內小團(tuan)伙形為明顯(xian)，特別(bie)是生產部門任(ren)一(yi)管理層離職都會帶走一(yi)批人；

　　3.內部管理(li)失控，中層干(gan)部大量安排自己親屬因人設崗問題嚴重；

　　4.管理層個人利益(yi)凌駕于公司利益(yi)之上(shang)，老板業務出身管理水平及需提(ti)升

　　5.權責不清、流程不清，問題不清，推諉現象嚴重

四、項目實施

　　1.組織架構的(de)梳理與分析，清楚組織定位、組織職能(neng)

　　2.建立內部管(guan)理(li)體(ti)系(xi)，執行力體(ti)系(xi)，梳理(li)管(guan)理(li)流(liu)程

　　3.建立集(ji)團化管控模式，加強綜合職(zhi)能的價值轉換(huan)

五、項目成果

　　1.建立基于現狀與(yu)未來三年的(de)動態發展(zhan)組織架構；

　　2.建(jian)立完善(shan)的組織職能體系，全面(mian)優化崗(gang)位職責；

　　3.建立(li)健全內部工(gong)作責(ze)任的(de)流程(cheng)體系，清(qing)晰每個角色(se)在組織中的(de)價值地位

　　4.建立規劃標準的崗位(wei)權責(ze)(ze)體系，分清主責(ze)(ze)、次責(ze)(ze)、協責(ze)(ze)，做(zuo)責(ze)(ze)任可追塑(su)；

　　5.通過工作量化(hua)標準建立一套標準化(hua)定量的人才定編(bian)體系；