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世界短(duan)跑(pao)名將(jiang)博爾特(te)近10年總能在(zai)100米(mi)等短(duan)距離項目大賽一(yi)騎絕塵，稱王(wang)稱霸。跑(pao)步與本文的(de)存貨周(zhou)轉(zhuan)率(lv)看似風(feng)馬牛不(bu)相(xiang)及，但其中部分核心技術(shu)數據卻(que)是相(xiang)通的(de)，我們不(bu)防拿來對(dui)比分析。首先，100米(mi)項目等同(tong)于(yu)要完成的(de)固定月度(du)銷售任務，每(mei)步長(chang)度(du)等同(tong)于(yu)平均(jun)每(mei)次(ci)銷售金額，每(mei)秒出腳頻(pin)(pin)率(lv)則等于(yu)存貨周(zhou)轉(zhuan)率(lv)，他(ta)100米(mi)平均(jun)每(mei)步2.44米(mi)，平均(jun)每(mei)秒的(de)出腳頻(pin)(pin)率(lv)為4.27次(ci)，每(mei)秒跑(pao)步的(de)長(chang)度(du)約2.44 X 4.25=10.4米(mi)。100米(mi)總用時約100/10.4=9.6(秒)。 跑(pao)步與生產營銷兩項組織(zhi)活動(dong)目的(de)一(yi)致(zhi)，要完成某項任務，看誰用時較短(duan)。牙買(mai)加人這就等同(tong)于(yu)告訴(su)對(dui)手，每(mei)次(ci)銷貨量比別人高(gao)，銷貨的(de)頻(pin)(pin)率(lv)又高(gao)，總耗時當然較少。所以，博爾特(te)總能舍我其誰。

   降低(di)存貨(huo)(huo)周(zhou)轉(zhuan)天數(shu)是(shi)制(zhi)造(zao)企業(ye)(ye)管(guan)理重(zhong)要KPI。但是(shi)如何(he)降，降至多(duo)少是(shi)合(he)理的(de)？目標又是(shi)多(duo)少天？有無參(can)(can)(can)照(zhao)的(de)標準(zhun)？在管(guan)理當中(zhong)，許(xu)多(duo)人(ren)會說參(can)(can)(can)照(zhao)行(xing)業(ye)(ye)的(de)標準(zhun)，先且不(bu)說同行(xing)數(shu)據是(shi)否真實，單就(jiu)每個企業(ye)(ye)本身特(te)質，就(jiu)不(bu)能純粹用(yong)別的(de)標準(zhun)來(lai)衡量，所以，一味地強調(diao)參(can)(can)(can)照(zhao)行(xing)業(ye)(ye)標準(zhun)并非好的(de)辦法(fa)。以下是(shi)本人(ren)結合(he)十幾年制(zhi)造(zao)企業(ye)(ye)管(guan)理經(jing)驗(yan)(yan)與(yu)咨詢(xun)項(xiang)目經(jing)驗(yan)(yan)，就(jiu)如何(he)降低(di)存貨(huo)(huo)周(zhou)轉(zhuan)天數(shu)談談自(zi)己的(de)見解，全當拋磚引玉。

   首先，企(qi)業(ye)為什么(me)要提(ti)升(sheng)存(cun)(cun)(cun)貨(huo)的(de)周(zhou)轉率(lv)(lv)，降(jiang)低存(cun)(cun)(cun)貨(huo)的(de)周(zhou)轉天數。先要清楚存(cun)(cun)(cun)貨(huo)的(de)周(zhou)轉天數的(de)意義。就(jiu)存(cun)(cun)(cun)貨(huo)的(de)周(zhou)天數與(yu)周(zhou)轉率(lv)(lv)作用我們除跑(pao)步之外，用另一(yi)個簡單的(de)例子假以說明。
某人(ren)A投(tou)資(zi)10萬元(yuan)(yuan)投(tou)資(zi)一個米(mi)店（單一品牌(pai)，就一種(zhong)(zhong)大米(mi)），利(li)潤相對(dui)透明，假設(she)為10%毛(mao)利(li)率（暫(zan)不考慮(lv)稅收），房子租金(jin)水電及雇傭員工的成本是固定(ding)的管理(li)成本，總計為1萬元(yuan)(yuan)/月(yue)（暫(zan)定(ding)為月(yue)底支(zhi)付），所有進貨(huo)與銷售全部是現金(jin)交易。那(nei)么A可以(yi)用(yong)來進貨(huo)的金(jin)額(e)是10萬元(yuan)(yuan)；以(yi)下幾(ji)種(zhong)(zhong)假設(she)方案(an)，則可以(yi)對(dui)比他的幾(ji)種(zhong)(zhong)營利(li)情況：
1. 如(ru)果他的大米平(ping)均(jun)30天則可以銷售(shou)(shou)完成，則他一個月(yue)(yue)的凈利潤(run)營利為：10萬(wan) x 10% x（30/30）(月(yue)(yue)進貨量銷售(shou)(shou)次(ci)數)-1萬(wan)（管理成本）=0元；（贏虧平(ping)衡(heng)點）；
2. 如果他(ta)的大米平均(jun)20天則可(ke)以銷售(shou)(shou)完成，則他(ta)一(yi)個(ge)月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/20）(月進(jin)貨量銷售(shou)(shou)次數)-1萬（管理成本）=0.5萬元；
3. 如果他的(de)大(da)米(mi)平(ping)均15天則(ze)可(ke)以銷(xiao)售完成(cheng)，則(ze)他一個月(yue)(yue)的(de)凈(jing)利潤(run)營(ying)利為：10萬 x 10% x（30/15）(月(yue)(yue)進(jin)貨量銷(xiao)售次數)-1萬（管理(li)成(cheng)本）=1萬元；
4. 如果他(ta)的(de)大米平均10天(tian)則可以(yi)銷售完成，則他(ta)一個(ge)月(yue)的(de)凈利潤營利為：10萬x 10% x（30/10）(月(yue)進貨量銷售次數(shu))-1萬（管理成本）=2萬元；
5. 如果他(ta)的大米平均5天(tian)則可以銷(xiao)(xiao)售完成，則他(ta)一(yi)個月的凈利(li)潤(run)營利(li)為：10萬(wan)(wan) x 10% x（30/5）(月進貨量銷(xiao)(xiao)售次數)-1萬(wan)(wan)（管理成本）=5萬(wan)(wan)元；
這里的月進(jin)貨量銷售(shou)次數就是存貨周(zhou)轉天(tian)數；月周(zhou)轉率=30天(tian)/周(zhou)轉天(tian)數:
1. 如果30天(tian)銷售完成，則月周(zhou)轉率=30天(tian)/30=1；
2. 如果20天(tian)銷售完成，則(ze)月周轉率=30天(tian)/20=1.5；
3. 如果15天銷售完成，則月(yue)周轉(zhuan)率(lv)=30天/15=2；
4. 如果10天(tian)銷售完成，則月周轉率=30天(tian)/10=3；
5. 如(ru)果(guo)5天(tian)銷售完(wan)成，則月周(zhou)轉率(lv)=30天(tian)/5=6
普通(tong)的管理(li)人(ren)員(yuan)則(ze)較多(duo)只能(neng)(neng)做(zuo)到前三種方(fang)案，管理(li)高手則(ze)能(neng)(neng)做(zuo)到第四種方(fang)案，要做(zuo)到第五(wu)種甚至更高，則(ze)必定是(shi)像臺灣經營之神王(wang)(wang)(wang)永慶一樣(yang)的經營大(da)師。當年(nian)王(wang)(wang)(wang)永慶大(da)米(mi)店的周轉速度是(shi)同行(xing)當中的數倍，加之他獨到的管理(li)理(li)念與方(fang)法，（比如精選大(da)米(mi)質量(liang)，登(deng)記用戶家(jia)人(ren)員(yuan)基(ji)本信息，幾號發(fa)薪水，主動給人(ren)家(jia)送大(da)米(mi)上門(men)等(deng)）從而他的米(mi)店想不賺錢都(dou)難(nan)，王(wang)(wang)(wang)永慶賣大(da)米(mi)的故信事(shi)在(zai)成就(jiu)了(le)一個經久不衰(shuai)的管理(li)案例的同時，也為他打(da)造無數制造業神話打(da)下(xia)牢固的基(ji)腳石。

   以上例子僅說明(ming)了周轉率周轉天(tian)(tian)數的(de)(de)(de)重要(yao)性，我們回到企業(ye)存貨(huo)的(de)(de)(de)周轉天(tian)(tian)數上，制(zhi)造業(ye)的(de)(de)(de)存貨(huo)周轉天(tian)(tian)數比跑步與米(mi)店遠要(yao)復雜。那么我們如何計(ji)算存貨(huo)的(de)(de)(de)周轉天(tian)(tian)數？企業(ye)物料分類(lei)很多(duo)，不可能像用錄像機(ji)一(yi)樣計(ji)算跑步的(de)(de)(de)頻率，也不可能用類(lei)似賣米(mi)登記得出存貨(huo)的(de)(de)(de)周轉天(tian)(tian)數。
我們(men)回(hui)歸(gui)存貨周轉天數公式的(de)(de)(de)本身，庫(ku)存存貨周轉天數=（期初庫(ku)存額+期末庫(ku)存額）/2 x 30/（當月(yue)(yue)營收(shou)(shou)X 物料成本率(lv)），我們(men)通(tong)過用(yong)公式用(yong)上面的(de)(de)(de)賣大米的(de)(de)(de)第三(san)個方案(an)（周轉期為(wei)(wei)10天）來驗(yan)證其周轉天數：月(yue)(yue)初庫(ku)存=10萬(wan)(wan)元(yuan)，月(yue)(yue)末因為(wei)(wei)重新進貨也=10萬(wan)(wan)元(yuan)，當月(yue)(yue)營收(shou)(shou)為(wei)(wei)33萬(wan)(wan)元(yuan)，物料的(de)(de)(de)成本率(lv)為(wei)(wei)90.91%（即毛利潤為(wei)(wei)10%），則平均存貨的(de)(de)(de)周轉天數為(wei)(wei)=（月(yue)(yue)初庫(ku)存額+月(yue)(yue)末庫(ku)存額）/2 x 30/（當月(yue)(yue)營收(shou)(shou)X 物料成本率(lv)）=（10萬(wan)(wan)+10萬(wan)(wan)）/2 X 30/(33萬(wan)(wan) X 90.91%)=10天；


我們可以(yi)設(she)(she)立(li)自(zi)己企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)存貨(huo)周(zhou)轉目標(biao)(biao)嗎？答案(an)是肯定的(de)(de)。依據(ju)企業(ye)(ye)(ye)歷史數(shu)據(ju)（歷史數(shu)據(ju)長，則預(yu)測較真實(shi)，這就說明企業(ye)(ye)(ye)建立(li)自(zi)己基本數(shu)據(ju)的(de)(de)重(zhong)要性）做(zuo)目標(biao)(biao)設(she)(she)立(li)，比如(ru)企業(ye)(ye)(ye)去年的(de)(de)存貨(huo)周(zhou)轉天(tian)數(shu)為60天(tian)，如(ru)果今年設(she)(she)立(li)的(de)(de)目標(biao)(biao)是在去年的(de)(de)基礎下(xia)降(jiang)10%，則今年目標(biao)(biao)則為54天(tian)；這種設(she)(she)立(li)出(chu)來的(de)(de)目標(biao)(biao)需要驗(yan)證是否合理(li)：可以(yi)用CT2R(c以(yi)Circle time to requirement,即再下(xia)訂單(dan)的(de)(de)周(zhou)期來驗(yan)證。標(biao)(biao)準的(de)(de)CT2R=訂單(dan)的(de)(de)處理(li)時間+采購物料的(de)(de)L/T時間（平均）+制(zhi)造(zao)L/T時間+成品(pin)出(chu)貨(huo)（在庫時間）+船運時間。本人以(yi)曾(ceng)就職(zhi)的(de)(de)制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)巨(ju)頭(tou)深圳F企業(ye)(ye)(ye)某事業(ye)(ye)(ye)處為實(shi)例(li)：
訂(ding)(ding)單(dan)處理時(shi)間即從接到客戶訂(ding)(ding)單(dan)，到訂(ding)(ding)單(dan)交(jiao)期確認回復(fu)共3天(tian)(tian)(tian)；原材料的(de)采購時(shi)間平(ping)均(jun)7天(tian)(tian)(tian)；采購物料與半成(cheng)品(pin)L/T平(ping)均(jun)14天(tian)(tian)(tian)；成(cheng)品(pin)平(ping)均(jun)在庫(ku)時(shi)間3天(tian)(tian)(tian)；從深(shen)圳出(chu)(chu)發船(chuan)運不同地方的(de)出(chu)(chu)貨地（加拿大、墨西哥(ge)等地出(chu)(chu)貨期35天(tian)(tian)(tian)，美國28天(tian)(tian)(tian)，東南亞為(wei)14天(tian)(tian)(tian)，國內7天(tian)(tian)(tian)）的(de)運期加權計算(suan)得出(chu)(chu)為(wei)船(chuan)運時(shi)間為(wei)18天(tian)(tian)(tian)；則推(tui)推(tui)在算(suan)出(chu)(chu)合理CT2R為(wei)45天(tian)(tian)(tian)。如(ru)果(guo)定為(wei)54天(tian)(tian)(tian)在為(wei)目標，則達成(cheng)目標較(jiao)為(wei)輕松，如(ru)果(guo)定為(wei)40天(tian)(tian)(tian)，則是(shi)一個較(jiao)理性的(de)挑戰。但如(ru)果(guo)定為(wei)28天(tian)(tian)(tian)，則會(hui)造成(cheng)客戶斷線風險。所(suo)以，不同的(de)企(qi)業(ye)，由于(yu)供(gong)應商的(de)結(jie)構(gou)、物料結(jie)構(gou)、制程的(de)L/T、客戶結(jie)構(gou)不同，如(ru)果(guo)僅以業(ye)界標準來衡(heng)量自(zi)己的(de)目標并非明智之舉。
   同樣，深圳一家(jia)注塑產品(pin)的民營企(qi)業(ye)Y企(qi)業(ye)，因為(wei)客戶出貨(huo)地與自(zi)己是(shi)(shi)在同一工業(ye)園區，故扣除(chu)運(yun)輸時間，其它的時間約(yue)為(wei)28天(tian)；但(dan)企(qi)業(ye)的實際(ji)周轉(zhuan)天(tian)數66天(tian)，足高出38天(tian)以(yi)上，也就是(shi)(shi)總存貨(huo)高出約(yue)1倍多，如果庫存下(xia)降(jiang)，則(ze)僅(jin)有(you)的利潤則(ze)基本被庫存吃掉。

   我(wo)們要降(jiang)低(di)周轉天數(shu)(shu)，有沒(mei)有好的辦(ban)法？在平時工(gong)作當中(zhong)，本人以(yi)為不(bu)必從工(gong)廠(chang)管理方面展開大篇幅闡述，我(wo)們可直接從周轉天數(shu)(shu)的公(gong)式展開著(zhu)手，主要兩(liang)大步(bu)：

1、降低月(yue)度平均總存貨（降低除(chu)數的分子數）：     

包(bao)括(kuo)月初庫存與月末庫存；要(yao)(yao)降低平均存貨，則要(yao)(yao)求(qiu)管理人員在控制庫存時要(yao)(yao)持(chi)之以(yi)恒，不(bu)能首尾不(bu)顧(gu)。可以(yi)有以(yi)下步驟：
1. 依(yi)物(wu)料(liao)(liao)形(xing)態進行分(fen)類，即分(fen)成原材(cai)料(liao)(liao)（以(yi)用成形(xing)加(jia)工的(de)鋼(gang)材(cai)、塑膠粒等(deng)）、采購物(wu)料(liao)(liao)、在制品(pin)（WIP）、半成品(pin)、成品(pin)、包材(cai)等(deng)耗材(cai)等(deng)輔(fu)助物(wu)料(liao)(liao)。(辦公用品(pin)與(yu)設備不納入在此(ci))
2. 依不同的物料形態進行(xing)分(fen)別進行(xing)管控。
原材料：此類物料對一般(ban)企業而言(yan)，則(ze)屬于(yu)大宗類物料，供(gong)應(ying)商(shang)一般(ban)是鋼材廠、化工廠等(deng)，在整個供(gong)應(ying)鏈中基(ji)本上屬于(yu)主導者，故(gu)也是屬于(yu)相關較難控制的。對這類供(gong)應(ying)商(shang)要做到(dao)：
1） 如果有MOQ(較小訂單量)，則需向(xiang)客戶說明，MOQ余(yu)量盡量讓客戶買單，防止呆滯；
2） 采(cai)購下PO(采(cai)購訂單(dan))嚴格依采(cai)購L/T時間進行，不提前備料；
3） 依實際(ji)用量可(ke)以(yi)分批進貨；
4） 錯開月初底(di)進(jin)貨(huo)；
5） 因為MOQ等(deng)余(yu)料如果(guo)后(hou)續無訂單需(xu)求，需(xu)在保質期內改材使用(yong)，以減少浪費；
6） 此類(lei)物料定為A類(lei)物料（重要等級類(lei)別(bie)）；
采購物料：
1） 整理(li)采(cai)購物料L/T進行管理(li)，并定(ding)期與供(gong)應商檢討是否壓(ya)縮；
2） 盡量(liang)(liang)要求(qiu)供應(ying)商不設立MOQ（較(jiao)小訂(ding)單(dan)量(liang)(liang)）與MPQ(較(jiao)小包裝(zhuang)量(liang)(liang)) ；
3） 因(yin)為生產延誤原因(yin)，可以溝通協調要(yao)求供(gong)應商(shang)配合延期交付；
4） 定期檢討(tao)物料的損耗系數；
5） 不提前備(bei)料，呆滯物(wu)料及時處理(li)，包括改材使用。（類(lei)似長度計量）物(wu)料；
6） A類(lei)物料（重(zhong)要物料：高單價、高金額等）的物料嚴格管控(kong)（比如芯片，主板等）；
7） 呆滯的物料定期(qi)折價反售給供應商；
在制品：此類料一(yi)般是在(zai)線生產而(er)沒有在(zai)庫存的物料或(huo)加工(gong)的半成品。
1）降低(di)生產工單(dan)結(jie)案(an)時(shi)(shi)間要求；即要求工單(dan)及(ji)時(shi)(shi)結(jie)案(an)；有的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)工單(dan)結(jie)案(an)限(xian)制時(shi)(shi)間可以是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)月甚至(zhi)是(shi)(shi)(shi)幾個(ge)月，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)很(hen)不合理(li)的(de)(de)(de)。一(yi)般制造性企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)工單(dan)結(jie)案(an)周(zhou)期是(shi)(shi)(shi)幾天至(zhi)2周(zhou)；是(shi)(shi)(shi)這(zhe)在1周(zhou)內(nei)；
2）不提前(qian)開立生(sheng)產工單；
3）生產工單不跨月，即月底盤(pan)點前務必結案；
半成品(pin)：
1）產銷平(ping)衡，提前制定N+X周(zhou)(zhou)生(sheng)產計劃(hua)（N為(wei)自制制造平(ping)均L/T，X一般為(wei)2周(zhou)(zhou)或4周(zhou)(zhou)），依周(zhou)(zhou)計劃(hua)點檢相(xiang)關(guan)設備人力并確定外包資源等；
2）及時(shi)盤查不齊套的(de)物(wu)料(liao)(liao)，把差異的(de)物(wu)料(liao)(liao)補齊，優先出貨；
3）及時清理不良品；
4）按生產訂單要求生產半成品，不提前(qian)備(bei)料(liao)或(huo)多備(bei)料(liao)；
5）定期檢討BOM訂單(dan)損(sun)耗(hao)系數(shu)；
成品:
1)以客戶出貨計劃為導向，產成品及時跟催(cui)客戶提貨；
2）依成(cheng)(cheng)品(pin)需(xu)求(qiu)生產成(cheng)(cheng)品(pin)，不多生產（因為(wei)成(cheng)(cheng)品(pin)的附(fu)加值要(yao)高(gao)于(yu)原(yuan)材料(liao)，成(cheng)(cheng)品(pin)的可塑性較原(yuan)材料(liao)差(cha)，換言之(zhi)，也就(jiu)是說情愿呆(dai)滯(zhi)成(cheng)(cheng)為(wei)原(yuan)材料(liao)，也不要(yao)呆(dai)滯(zhi)為(wei)成(cheng)(cheng)品(pin)）；
3.及時(shi)清理(li)(li)處理(li)(li)客退品；

2、提升營收（提升除(chu)數的分母數）
1. 要提高營收，則需先把(ba)月(yue)度營收計(ji)劃分解成日(ri)出貨計(ji)劃，只有日(ri)出貨計(ji)劃達(da)成，則月(yue)出貨計(ji)劃才能達(da)成；
2. 很多(duo)大企業（上市企業）為(wei)做好財務報表(biao)，也有適當(dang)調度調整營(ying)收(shou)(shou)，比如5月份的營(ying)收(shou)(shou)超(chao)出(chu)(chu)計(ji)劃（且超(chao)出(chu)(chu)較(jiao)多(duo)）則可(ke)以把超(chao)出(chu)(chu)的部分(fen)營(ying)收(shou)(shou)做到(dao)6月營(ying)收(shou)(shou)中，以此(ci)類推。
3. 區分客(ke)(ke)戶(hu)的等級(ji)，針對營(ying)利(li)較好(hao)，營(ying)業額比重(zhong)(zhong)大的重(zhong)(zhong)戶(hu)，投入資源；把有限(xian)的產(chan)能放在重(zhong)(zhong)要客(ke)(ke)戶(hu)上(shang)；其它有營(ying)利(li)可能的客(ke)(ke)戶(hu)訂單可以(yi)外包給(gei)合作廠商；必要時可以(yi)砍去劣質客(ke)(ke)戶(hu)（即訂單少&價(jia)格低(di)&品質要求高&付款(kuan)方式長(chang)&成長(chang)性較差）。
4. 主動與客戶對(dui)接，合并訂單，提前出貨；
以(yi)(yi)上僅是從(cong)方法上作(zuo)了簡單(dan)的闡述，在實際的管(guan)理工作(zuo)當中，我們可以(yi)(yi)結合制度與(yu)其它(ta)關鍵KPI共(gong)同(tong)加以(yi)(yi)輔助(zhu)與(yu)要求(qiu)。

JIT（Just in time,即時供料）的(de)(de)零庫存是(shi)一(yi)個追(zhui)求改(gai)善理(li)想(xiang)目標，合(he)(he)理(li)的(de)(de)庫存并(bing)不(bu)可怕(pa)，關(guan)鍵(jian)是(shi)要用好庫存的(de)(de)緩沖作用，管理(li)者要做的(de)(de)是(shi)在(zai)把超(chao)出合(he)(he)理(li)庫存減少(shao)，把總庫存快速地周轉(zhuan)，降低周轉(zhuan)天數，讓企(qi)(qi)業(ye)財務核心(xin)數據(ju)健康(kang)，也才能讓企(qi)(qi)業(ye)在(zai)激烈的(de)(de)商業(ye)競爭(zheng)中成為常勝的(de)(de)“王永(yong)慶”或不(bu)打不(bu)敗的(de)(de)“博爾(er)特”。