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企業只有(you)一項真正的資源(yuan)——“人”。

建立人(ren)才(cai)機制(zhi)是企(qi)業(ye)的(de)立身之本，但許多企(qi)業(ye)在人(ren)才(cai)培養(yang)上經常犯的(de)一個錯(cuo)誤，就是把人(ren)才(cai)培養(yang)做(zuo)(zuo)成了(le)員工培訓，以事為(wei)本的(de)短期(qi)結果導(dao)向(xiang)而非(fei)以人(ren)為(wei)本的(de)持續成長。如何才(cai)能做(zuo)(zuo)好可持續的(de)人(ren)才(cai)培養(yang)機制(zhi)，本文從原(yuan)則、理(li)念、方法等(deng)不(bu)同的(de)角度進行了(le)解讀。

曾經見(jian)過這樣(yang)一幅(fu)對聯(lian)，上聯(lian)為：生(sheng)容(rong)易(yi)，活容(rong)易(yi)，生(sheng)活不(bu)容(rong)易(yi)；下(xia)聯(lian)寫：人簡單(dan)，事簡單(dan)，人事不(bu)簡單(dan)；橫批是(shi)：活人生(sheng)事。它告(gao)訴我們：企(qi)業管理(li)“事”和“物(wu)”要相對簡單(dan)，而(er)管理(li)“人”要困(kun)難得多。

企(qi)(qi)業(ye)要想(xiang)提(ti)高自己(ji)的(de)競爭力(li)，實現可持續發展，幾乎(hu)所有的(de)人都知道主要的(de)是要依靠人。但是企(qi)(qi)業(ye)如何做(zuo)才能(neng)讓“人”成(cheng)為企(qi)(qi)業(ye)的(de)依靠？企(qi)(qi)業(ye)如何去培養這樣的(de)“依靠”？

企(qi)業對員工(gong)的(de)(de)培(pei)養與高校對學(xue)生(sheng)的(de)(de)培(pei)養一(yi)樣(yang)(yang)，往(wang)往(wang)遇到相(xiang)類似的(de)(de)問(wen)題：學(xue)校盡管對某一(yi)類具有相(xiang)同(tong)(tong)起點的(de)(de)學(xue)生(sheng)采取了相(xiang)同(tong)(tong)的(de)(de)課(ke)程設置和相(xiang)同(tong)(tong)的(de)(de)教(jiao)學(xue)內容(rong)，有一(yi)些學(xue)生(sheng)甚(shen)至擁有同(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)指導教(jiao)師(shi)，接(jie)受(shou)同(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)嚴格指導，但(dan)是在(zai)他們(men)畢業之(zhi)后，每個學(xue)生(sheng)所展現(xian)出來(lai)的(de)(de)素質和能力(li)卻是不同(tong)(tong)，有時(shi)甚(shen)至是大相(xiang)徑庭(ting)。為什(shen)么我們(men)的(de)(de)畢業生(sheng)不能同(tong)(tong)等？為什(shen)么同(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)環(huan)境、同(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)資源(yuan)、當初懷(huai)揣(chuai)同(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)夢(meng)想和渴望，在(zai)經歷若干年的(de)(de)洗禮之(zhi)后卻有天壤之(zhi)別？

在(zai)教學和企業(ye)實(shi)踐(jian)中(zhong)，我始(shi)終在(zai)關注(zhu)這些(xie)問題。通過多年的觀察發(fa)現：在(zai)高(gao)校有些(xie)學生是(shi)不需(xu)要導(dao)師花費(fei)更多的口舌去(qu)對他們進行事無巨細的說教：包括讀幾本書，看哪類學術文章(zhang)，做哪些(xie)事。導(dao)師只(zhi)需(xu)要給他（她）指明方向，他（她）自己就會(hui)努力地去(qu)完成目(mu)標。

但是，并不是所有(you)的(de)學(xue)生(sheng)都會(hui)(hui)這(zhe)(zhe)樣(yang)。有(you)些學(xue)生(sheng)會(hui)(hui)跟老(lao)(lao)師(shi)說(shuo)：“老(lao)(lao)師(shi)，這(zhe)(zhe)個實踐與我將來想(xiang)干的(de)工作不一樣(yang)，我不想(xiang)參加(jia)”；“老(lao)(lao)師(shi)，我家有(you)事，不能(neng)(neng)去(qu)企業做調研(yan)”；“老(lao)(lao)師(shi)，爭獎學(xue)金太辛苦了(le)，我媽說(shuo)我家不差(cha)錢(qian)，我不想(xiang)參加(jia)這(zhe)(zhe)個研(yan)究團隊”。面對這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)學(xue)生(sheng)，無(wu)論(lun)老(lao)(lao)師(shi)多么努力(li)(li)地(di)(di)去(qu)指導(dao)、多么苦口婆心地(di)(di)去(qu)說(shuo)教，這(zhe)(zhe)些學(xue)生(sheng)自始(shi)至終沒(mei)有(you)明顯的(de)有(you)效改觀(guan)。究其(qi)(qi)原因，是其(qi)(qi)自身(shen)沒(mei)有(you)進步的(de)內(nei)在動力(li)(li)，而這(zhe)(zhe)種“表現”會(hui)(hui)“毫(hao)不吝(lin)嗇”地(di)(di)體(ti)現在他步入社會(hui)(hui)以后(hou)的(de)工作能(neng)(neng)力(li)(li)上。

分享一(yi)則(ze)在(zai)(zai)企業(ye)(ye)調研中曾遇到的(de)事(shi)：在(zai)(zai)與某有名(ming)合資(zi)汽車企業(ye)(ye)的(de)質檢(jian)員溝(gou)通時了(le)解到，他(ta)僅僅是一(yi)名(ming)專科(ke)畢業(ye)(ye)生，年齡40歲左(zuo)右，但他(ta)始終堅持(chi)每(mei)天自主學(xue)習。他(ta)對剛剛走入社(she)會(hui)的(de)高(gao)學(xue)歷(li)人群沒什么(me)好感。他(ta)舉了(le)一(yi)個例子(zi)，“在(zai)(zai)我(wo)們(men)那里(li)有許多名(ming)校出來的(de)碩士、博士畢業(ye)(ye)生。他(ta)們(men)擁有那么(me)高(gao)的(de)學(xue)歷(li)和知(zhi)識背景，但是在(zai)(zai)整車檢(jian)測(ce)時，我(wo)輕易就(jiu)能(neng)察覺或發現的(de)問題(ti)，他(ta)們(men)卻(que)看不(bu)出來。甚至在(zai)(zai)我(wo)明確地告(gao)訴(su)他(ta)們(men)之后，他(ta)仍然(ran)不(bu)知(zhi)道是怎么(me)回事(shi)。”——這是一(yi)些(xie)企業(ye)(ye)時常要面(mian)臨(lin)的(de)問題(ti)。

企業(ye)普遍(bian)面(mian)臨的(de)另外一個困惑就是(shi)員(yuan)工內在激情和責(ze)任心不(bu)(bu)足。比(bi)如員(yuan)工會說，“這不(bu)(bu)是(shi)我(wo)的(de)事情，只有(you)企業(ye)或領導才需要考(kao)慮這樣的(de)問題”；“我(wo)只需要按酬付勞(lao)，至于其(qi)他的(de)，不(bu)(bu)是(shi)我(wo)應該想(xiang)的(de)”。凡(fan)此種種，都是(shi)員(yuan)工缺乏責(ze)任心和敬業(ye)精神的(de)體現。

1、員(yuan)工“培訓”與“培養(yang)”之區別

企(qi)業(ye)對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)培訓是(shi)(shi)(shi)常規性的(de)(de)(de)、側(ce)重于(yu)結果的(de)(de)(de)管理(li)活動。所(suo)以(yi)在(zai)進行(xing)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)培訓時(shi)，人力資源部門一般會依(yi)據(ju)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)或相(xiang)(xiang)(xiang)關部門事先提出的(de)(de)(de)培訓需求，針對培訓對象的(de)(de)(de)特點(dian)和培訓內(nei)容，制定詳細(xi)的(de)(de)(de)培訓計劃，包括培訓的(de)(de)(de)頻率(lv)、時(shi)長和費用等，同(tong)時(shi)制定一份(fen)詳細(xi)的(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)(zuo)流程手冊，類似于(yu)傻瓜相(xiang)(xiang)(xiang)機的(de)(de)(de)說明(ming)書（人們(men)可以(yi)按照(zhao)說明(ming)書的(de)(de)(de)指示去按動快門，其它的(de)(de)(de)問題，包括亮度、光度、色溫(wen)等，全部是(shi)(shi)(shi)由相(xiang)(xiang)(xiang)機自己來完成）。因此，不論被培訓者是(shi)(shi)(shi)否有(you)(you)實際(ji)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)經驗，在(zai)這(zhe)個(ge)操(cao)作(zuo)(zuo)手冊的(de)(de)(de)指導下，都能夠進行(xing)常規的(de)(de)(de)運作(zuo)(zuo)——這(zhe)有(you)(you)點(dian)類似于(yu)工(gong)(gong)業(ye)化、標準(zhun)化作(zuo)(zuo)業(ye)。

這(zhe)種短(duan)期的培(pei)訓以“事”為(wei)本，是以短(duan)期結果為(wei)導向(xiang)，以解決公司具(ju)體問(wen)題、提(ti)高公司管理(li)效率(lv)為(wei)目的。

企業(ye)員工培訓所采(cai)用的(de)是有(you)關知(zhi)識或專業(ye)技能的(de)“單向”傳(chuan)授的(de)方法，它(ta)類似于給植物(wu)施(shi)肥。在這(zhe)個過程中，培訓者只是一(yi)名(ming)簡(jian)單的(de)施(shi)肥工人，他(ta)只需要針對被(bei)培訓人“眼前”（短期）的(de)需要去(qu)提供(gong)肥料，并控(kong)制好它(ta)的(de)數量、密度(du)和頻(pin)次(ci)即可，而不是很好地(di)從根(gen)本上解決(jue)問題(ti)的(de)方式、方法入手，因此(ci)很難做到(dao)長遠的(de)系統(tong)規劃(hua)。

企業(ye)(ye)員工的(de)(de)培(pei)(pei)(pei)養一(yi)般是(shi)(shi)基于(yu)對未來(lai)的(de)(de)預期，側(ce)重于(yu)系(xi)統化和持續(xu)性的(de)(de)頂(ding)層設計，它側(ce)重于(yu)員工綜(zong)合素(su)質的(de)(de)塑造，而(er)不(bu)是(shi)(shi)單(dan)一(yi)知(zhi)識(shi)的(de)(de)傳授。這與家(jia)庭中的(de)(de)子(zi)女(nv)教(jiao)(jiao)育有(you)類(lei)似之處。父母在(zai)為子(zi)女(nv)教(jiao)(jiao)育進行投入時，通常會使用“培(pei)(pei)(pei)養”這個(ge)詞，而(er)不(bu)會說這是(shi)(shi)在(zai)“培(pei)(pei)(pei)訓”一(yi)個(ge)孩子(zi)。比如，一(yi)些家(jia)長希望(wang)將(jiang)自(zi)己的(de)(de)子(zi)女(nv)培(pei)(pei)(pei)養成為鋼(gang)琴家(jia)或(huo)者是(shi)(shi)舞蹈家(jia)，這是(shi)(shi)側(ce)重于(yu)長期目標的(de)(de)培(pei)(pei)(pei)養。但(dan)需(xu)要(yao)注意的(de)(de)是(shi)(shi)：父母培(pei)(pei)(pei)養子(zi)女(nv)是(shi)(shi)不(bu)圖回(hui)報的(de)(de)，而(er)企業(ye)(ye)培(pei)(pei)(pei)養員工是(shi)(shi)需(xu)要(yao)回(hui)報的(de)(de)。

在(zai)生(sheng)活當中(zhong)，我(wo)們看(kan)到：并不是(shi)所(suo)有(you)(you)(you)的(de)(de)孩(hai)子(zi)(zi)都(dou)具備綜合(he)(he)(he)素質(zhi)。子(zi)(zi)女與否往往與他(ta)（她(ta)）們父母(mu)的(de)(de)素質(zhi)、成(cheng)長(chang)(chang)環(huan)境以(yi)及自(zi)身(shen)天賦有(you)(you)(you)關。比如，一位家(jia)長(chang)(chang)立志于把孩(hai)子(zi)(zi)培(pei)養成(cheng)鋼琴家(jia)，那是(shi)因(yin)為家(jia)長(chang)(chang)看(kan)到了這個(ge)孩(hai)子(zi)(zi)本身(shen)具有(you)(you)(you)成(cheng)為鋼琴家(jia)的(de)(de)天賦基礎。但是(shi)假(jia)如一個(ge)家(jia)庭中(zhong)有(you)(you)(you)兩三個(ge)孩(hai)子(zi)(zi)的(de)(de)話，可能不是(shi)所(suo)有(you)(you)(you)的(de)(de)孩(hai)子(zi)(zi)都(dou)適合(he)(he)(he)向鋼琴家(jia)的(de)(de)方向發展，有(you)(you)(you)的(de)(de)可能適合(he)(he)(he)學舞(wu)蹈，有(you)(you)(you)待可能適合(he)(he)(he)做(zuo)工程師。所(suo)以(yi)，父母(mu)對(dui)子(zi)(zi)女的(de)(de)培(pei)養是(shi)根據(ju)其自(zi)身(shen)的(de)(de)特質(zhi)進行(xing)的(de)(de)。而此時父母(mu)所(suo)扮演(yan)的(de)(de)是(shi)“園藝師”，不僅僅要為植物施肥(fei)，還(huan)包括識別植物的(de)(de)特點(dian)，加以(yi)特殊的(de)(de)照料，并為它營造(zao)出一個(ge)適合(he)(he)(he)生(sheng)長(chang)(chang)的(de)(de)外部環(huan)境。

同理，企(qi)業在員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)培(pei)養(yang)的(de)(de)過程中，需要(yao)充分考慮員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)異(yi)質性，在員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)成長(chang)的(de)(de)不(bu)同時期采(cai)取不(bu)同的(de)(de)培(pei)養(yang)措(cuo)施(shi)，并且(qie)能(neng)為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)提供一種穩定的(de)(de)、適(shi)宜(yi)的(de)(de)成長(chang)環境，使員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)能(neng)夠較大限度地發揮(hui)個體的(de)(de)效能(neng)。

需要注意的(de)(de)是(shi)，企(qi)(qi)業(ye)對(dui)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)，不是(shi)為(wei)了讓員(yuan)(yuan)工在短期(qi)內(nei)學會某種崗位(wei)技(ji)能(neng)，而(er)是(shi)本著以“人”為(wei)本的(de)(de)理念(nian)、從(cong)(cong)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)成長視(shi)角(jiao)出發的(de)(de)一種管理行為(wei)。通過對(dui)員(yuan)(yuan)工邏輯(ji)思維(wei)方式(shi)和(he)習慣的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)和(he)訓練，使其(qi)(qi)行為(wei)更(geng)加(jia)適宜企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)文(wen)化，從(cong)(cong)而(er)使其(qi)(qi)潛能(neng)得以挖掘和(he)開發。

2、員工培養的思路

事(shi)實證明，傳統的(de)(de)培訓與考核對(dui)員工責任意(yi)識和敬業精神的(de)(de)驅(qu)動是失效的(de)(de)，它(ta)沒有辦法(fa)激(ji)發員工內心(xin)隱藏的(de)(de)動機，無法(fa)對(dui)員工的(de)(de)態度、價值觀和能力進(jin)行提升，無法(fa)有效地挖掘員工的(de)(de)內在潛能。因此(ci)，要(yao)想通過一定的(de)(de)方法(fa)來解決(jue)這(zhe)些問題(ti)，就必須要(yao)創新“做(zuo)事(shi)思路”。

1有別于(yu)傳(chuan)統培訓的“三原(yuan)則(ze)”

當企業將員工(gong)培(pei)(pei)養作為實現人才開發的一(yi)(yi)種(zhong)手段時，就要跳出企業傳統的培(pei)(pei)訓(xun)框架(jia)，重(zhong)新(xin)構建一(yi)(yi)種(zhong)新(xin)的員工(gong)培(pei)(pei)養體系，遵循(xun)一(yi)(yi)些新(xin)的原(yuan)則：

第(di)一(yi)，“賽(sai)馬”原(yuan)則。這實際上(shang)是(shi)在(zai)充分尊(zun)重員(yuan)工個人貢(gong)獻(xian)差異的(de)(de)(de)(de)基礎上(shang)，引(yin)入一(yi)種員(yuan)工之間(jian)的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)機(ji)制。它(ta)有(you)別(bie)于“伯樂相馬”，不是(shi)由組織的(de)(de)(de)(de)重要成員(yuan)或(huo)第(di)三(san)方(fang)根據個人印(yin)象(xiang)或(huo)原(yuan)來的(de)(de)(de)(de)規則進(jin)(jin)行(xing)提攜(xie)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程，而是(shi)讓員(yuan)工站在(zai)同(tong)一(yi)個起跑(pao)線(xian)上(shang)，通(tong)過(guo)“賽(sai)馬”的(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)，觀察他們各自的(de)(de)(de)(de)能力、表現，并據此(ci)進(jin)(jin)行(xing)相應的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)安排(pai)。也就(jiu)是(shi)說，在(zai)對員(yuan)工進(jin)(jin)行(xing)培養之前(qian)，要通(tong)過(guo)類(lei)似(si)于賽(sai)馬的(de)(de)(de)(de)機(ji)制，對他的(de)(de)(de)(de)職責、崗位(wei)進(jin)(jin)行(xing)確定。

第二，“差(cha)異化”原則。企業(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的分類從不同(tong)(tong)的視角可(ke)(ke)以有很多種，按照崗(gang)位可(ke)(ke)以分為研(yan)發人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)、營(ying)銷人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)、管理人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)、工程技術人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)、生產人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)或者一線的操作崗(gang)員(yuan)(yuan)工；按照層(ceng)級又可(ke)(ke)以分為高(gao)層(ceng)、中層(ceng)和(he)基層(ceng)員(yuan)(yuan)工。因此，不能采取同(tong)(tong)樣的培(pei)養(yang)方式，因為培(pei)養(yang)的對象和(he)目的不同(tong)(tong)，其(qi)理念(nian)和(he)方法也應該(gai)是不同(tong)(tong)的。

第三，利(li)(li)益原(yuan)則(ze)。員(yuan)工(gong)都是(shi)(shi)成(cheng)年(nian)人。心理學告訴我們(men)，成(cheng)年(nian)人的(de)(de)心理特點就(jiu)是(shi)(shi)“趨(qu)(qu)利(li)(li)避害(hai)(hai)”。企(qi)(qi)業的(de)(de)管理者（領導(dao)(dao)）經(jing)常會抱怨說，“員(yuan)工(gong)只做你檢查的(de)(de)事，不會做你期望的(de)(de)事”，這實際上就(jiu)是(shi)(shi)趨(qu)(qu)利(li)(li)避害(hai)(hai)心理所(suo)帶來的(de)(de)結果。所(suo)以(yi)，既然員(yuan)工(gong)的(de)(de)一切(qie)行為都是(shi)(shi)圍(wei)繞“利(li)(li)益”來進(jin)行的(de)(de)，那(nei)么我們(men)就(jiu)需(xu)要(yao)引導(dao)(dao)他(ta)，使他(ta)關注的(de)(de)利(li)(li)益和企(qi)(qi)業利(li)(li)益趨(qu)(qu)于(yu)一致。利(li)(li)益原(yuan)則(ze)就(jiu)是(shi)(shi)強調員(yuan)工(gong)利(li)(li)益與企(qi)(qi)業利(li)(li)益的(de)(de)統一，即在(zai)企(qi)(qi)業利(li)(li)益的(de)(de)基礎(chu)之上對員(yuan)工(gong)利(li)(li)益進(jin)行設計，使其行為和他(ta)的(de)(de)利(li)(li)益符(fu)合企(qi)(qi)業戰略發展的(de)(de)需(xu)要(yao)，符(fu)合企(qi)(qi)業發展的(de)(de)目標。

2增強(qiang)員工歸屬感的“三板斧”

怎樣才能夠(gou)讓員工(gong)(gong)具有更強(qiang)的(de)責任意識(shi)和(he)敬業精神？很多老(lao)師、學者也(ye)做出了研究，其中，大家認為(wei)“氛圍(wei)”和(he)“歸(gui)屬感”的(de)影響較大，也(ye)就是(shi)需要為(wei)員工(gong)(gong)創造出一種氛圍(wei)，來提升員工(gong)(gong)的(de)歸(gui)屬感。具體地，企業可以從(cong)三個方面入手，即熏(xun)陶、引導和(he)實踐。

第一，熏陶。通過企(qi)業文化為員工提供一種(zhong)工作和學習氛圍，熏陶員工的(de)行為，使員工能夠(gou)按著企(qi)業既(ji)定的(de)方(fang)向去努力(li)；

第二，引(yin)導。用(yong)理(li)念、思(si)想(xiang)、文化(hua)引(yin)導（不是(shi)教育）員工，使其自動自發地沿著企(qi)業既定的方向(xiang)產生企(qi)業所期(qi)望的行為；

第三，實踐(jian)。讓員工(gong)通(tong)過實踐(jian)工(gong)作(zuo)提(ti)升(sheng)自身的工(gong)作(zuo)能力，而不是僅(jin)僅(jin)通(tong)過開會、討論進行紙上談(tan)兵(bing)。

3、培養員工的“雙理念”

企業員工(gong)(gong)培養應該(gai)遵循(xun)兩(liang)個理念，即致力于(yu)培養員工(gong)(gong)自(zi)動自(zi)發的(de)行為和致力于(yu)提(ti)高員工(gong)(gong)的(de)自(zi)我效能感(gan)。

第一，提高員(yuan)工(gong)自動(dong)(dong)自發的(de)行為(wei)(wei)，即提高員(yuan)工(gong)的(de)主動(dong)(dong)性(xing)，使員(yuan)工(gong)在沒有(you)被(bei)告(gao)知的(de)情況下能夠做出恰當(dang)的(de)行為(wei)(wei)。“沒有(you)被(bei)告(gao)知”和“做恰當(dang)的(de)事(shi)”是重點(dian)，這是驅動(dong)(dong)員(yuan)工(gong)內心動(dong)(dong)機行為(wei)(wei)的(de)理念和結(jie)果(guo)，是培養員(yuan)工(gong)具有(you)主動(dong)(dong)性(xing)的(de)關(guan)鍵(jian)所在。

第二，提高員工的自(zi)我效(xiao)能(neng)(neng)感。“自(zi)我效(xiao)能(neng)(neng)感”是(shi)美國有名心理學(xue)家班杜拉提出來的。他(ta)認為，“員工的自(zi)我效(xiao)能(neng)(neng)感是(shi)指個(ge)體對自(zi)己是(shi)否有能(neng)(neng)力完成(cheng)(cheng)某一行(xing)為所進行(xing)的推測與(yu)判斷(duan)，是(shi)人(ren)(ren)們(men)對自(zi)身能(neng)(neng)否利用(yong)所擁有的技(ji)能(neng)(neng)去完成(cheng)(cheng)某項工作行(xing)為的自(zi)信程度(du)”。自(zi)我效(xiao)能(neng)(neng)感的形成(cheng)(cheng)和變化往往受(shou)到四個(ge)方(fang)面的影響：個(ge)人(ren)(ren)成(cheng)(cheng)功經歷、他(ta)人(ren)(ren)替(ti)代經驗(yan)、言語勸說以及情緒及生(sheng)理狀態(tai)。

因此，讓員(yuan)工體驗成(cheng)功、對(dui)員(yuan)工進行及(ji)時鼓勵以及(ji)樹(shu)立成(cheng)功的榜樣，都(dou)可以提高員(yuan)工的自我(wo)效能(neng)感。

有些(xie)企業(ye)將 “相信自(zi)己就(jiu)能(neng)行”、“我(wo)們要把不(bu)可能(neng)變成(cheng)現實”這樣的理念變成(cheng)口(kou)號來激(ji)勵員(yuan)工(gong)。對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)的及時(shi)(shi)鼓勵包括對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)成(cheng)績的肯定，對(dui)(dui)其(qi)付出(chu)努力的及時(shi)(shi)贊賞，以(yi)及對(dui)(dui)“0”失誤率的認可，即在大多數(shu)情況下，企業(ye)的管理人員(yuan)應該對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)采取正(zheng)向的激(ji)勵，而不(bu)負向的批評或者貶低，當管理者能(neng)夠堅持把關注的重(zhong)點放在員(yuan)工(gong)的優點上時(shi)(shi)，正(zheng)向、及時(shi)(shi)的鼓勵就(jiu)會發揮作用(yong)。

“榜樣的(de)(de)力量是無窮的(de)(de)”，企業不妨尋找一些成(cheng)功(gong)(gong)人(ren)士，請他們(men)現身說(shuo)法(fa)，為員工(gong)進行培訓，講述(shu)他們(men)自己成(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)故事，以此來強(qiang)化員工(gong)的(de)(de)自信(xin)心和斗志。

4、員工培養的方法

員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)崗位、職責(ze)、層(ceng)(ceng)級不同(tong)，培養的(de)方法也不同(tong)。在企業中，首先(xian)可以(yi)按照(zhao)基(ji)層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)、中層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)和(he)高(gao)層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)三(san)(san)個層(ceng)(ceng)次對人員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)進行(xing)劃分，這三(san)(san)個不同(tong)的(de)層(ceng)(ceng)次的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作是不同(tong)的(de)：基(ji)層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)主要負責(ze)計劃實施(shi)和(he)信息反饋；中層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)主要職責(ze)是制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)目標(biao)計劃和(he)團隊建設；高(gao)層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)負責(ze)制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)企業的(de)發展規(gui)劃及其執行(xing)控制(zhi)(zhi)(zhi)。

因此，這三類員工(gong)培(pei)養的也是不同(tong)的。

第一，基層(ceng)員工(gong)用(yong)“流程(cheng)”來培養。

企業基層(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)包括基層(ceng)的(de)(de)管理人員(yuan)(yuan)、一線的(de)(de)操作崗員(yuan)(yuan)工(gong)，他們的(de)(de)工(gong)作結(jie)果會直接影響到企業對客戶(hu)的(de)(de)滿意度。

比如(ru)(ru)，消費者在(zai)(zai)裝修一(yi)套(tao)新房(fang)(fang)的(de)時候往往會發現，這套(tao)房(fang)(fang)屋的(de)設計(ji)，包(bao)括(kuo)戶型(xing)、功(gong)能、質量等等方面(mian)并不十(shi)分盡如(ru)(ru)人意。所以(yi)，在(zai)(zai)裝修的(de)時候，房(fang)(fang)主不得不到(dao)處去砸(za)(za)：砸(za)(za)窗、砸(za)(za)門(men)、砸(za)(za)墻，去重新設計(ji)。但是(shi)，面(mian)對(dui)(dui)同一(yi)套(tao)房(fang)(fang)屋，設計(ji)老(lao)師可能會給出不同的(de)答案。他會反駁說，這是(shi)在(zai)(zai)參考了很多國內(nei)外先進經驗的(de)基礎上，考慮到(dao)的(de)因素所進行(xing)的(de)功(gong)能、結構設計(ji)。至于房(fang)(fang)屋的(de)質量，這是(shi)材料(liao)采購(gou)的(de)問題，是(shi)施工(gong)方的(de)問題。總之，就是(shi)沒有人會對(dui)(dui)這套(tao)房(fang)(fang)屋的(de)整體評價負責(ze)。

而企業要(yao)(yao)想避免這(zhe)樣(yang)的情況發生(sheng)，就要(yao)(yao)利用(yong)明(ming)確的流程來培養和(he)約束基層員工，使其(qi)在完成具(ju)體工作(zuo)的時(shi)候(hou)“有(you)(you)要(yao)(yao)求、有(you)(you)規范”，甚至可以具(ju)體到操作(zuo)的步驟。

用(yong)“流程(cheng)”來(lai)培養(yang)員工(gong)可(ke)以避(bi)免基層員工(gong)犯錯誤，避(bi)免他(ta)用(yong)自(zi)己所謂的(de)經(jing)驗(yan)去改造我們的(de)產品。在沒有“流程(cheng)指導和(he)規(gui)范動作指引”的(de)情況下，我們經(jing)常會看(kan)到，基層員工(gong)總是(shi)會說，“我認為”、“我以為”。而(er)按(an)照個(ge)人既往的(de)經(jing)驗(yan)和(he)理解(jie)所生產出來(lai)的(de)產品會因人而(er)異，甚至五花(hua)八門，從而(er)導致(zhi)了產品質量(liang)的(de)不(bu)(bu)(bu)穩定。而(er)用(yong)流程(cheng)培養(yang)員工(gong)的(de)目的(de)就是(shi)讓員工(gong)嚴格(ge)按(an)照要求(qiu)去做，做到“不(bu)(bu)(bu)改樣(yang)、不(bu)(bu)(bu)走形”，從根本上保證產品質量(liang)的(de)穩定性(xing)。

第二，中層員工用“考核(he)”來培養。

中層員(yuan)工的(de)角(jiao)色(se)比(bi)較多，他既(ji)是企業戰略的(de)執行(xing)者，又是其下屬員(yuan)工的(de)領(ling)導和管(guan)理者。在這(zhe)樣一個特殊(shu)的(de)位置(zhi)上，關注他們的(de)績效(xiao)，就是關注企業績效(xiao)、部門績效(xiao)和員(yuan)工績效(xiao)。

所謂用“考(kao)核”來培養，就是讓中層員工感受到壓力(li)，使(shi)其既能(neng)充分執行企業戰略，又(you)能(neng)出色地完成他(ta)的(de)管(guan)理責任，對基層下屬員工行使(shi)他(ta)的(de)管(guan)理職能(neng)，從(cong)而使(shi)中層管(guan)理人員的(de)績效能(neng)力(li)得以持(chi)續提(ti)高。

第三(san)，高層(ceng)員工用“監(jian)督”來培(pei)養(yang)。

高層(ceng)員工的(de)(de)培養是“監督”。高層(ceng)員工屬于決(jue)策層(ceng)，要對企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)略負責，所以(yi)(yi)必須具備戰(zhan)略視野(ye)和系統運營(ying)思(si)維。所以(yi)(yi)，這(zhe)一(yi)類群體的(de)(de)工作性質(zhi)更多地在(zai)于創(chuang)新。目前，創(chuang)新也成為了國家經濟(ji)建設中的(de)(de)一(yi)股(gu)主旋律。受國際、國內科技與市(shi)場發展形勢的(de)(de)影(ying)響，企(qi)業如(ru)果(guo)不能創(chuang)新，就(jiu)適應不了變(bian)化的(de)(de)形勢，就(jiu)要被淘汰出局。但是，中國人也經常(chang)講：“不創(chuang)新等死(si)，創(chuang)新則找(zhao)死(si)”。元曲(qu)也說：“欲寄君衣君不還(huan)，不寄君衣君又(you)寒；寄與不寄間(jian)，妾身(shen)千萬難(nan)”。兩者(zhe)表述的(de)(de)都(dou)是“處于事情的(de)(de)兩頭都(dou)是死(si)”，那么在(zai)中間(jian)就(jiu)一(yi)定(ding)是可以(yi)(yi)活的(de)(de)。

若不創新，就(jiu)適應不了(le)變化(hua)的形式，將被淘汰出(chu)(chu)局，這不就(jiu)是(shi)等死嗎？但過(guo)度創新，風險成本高，高到超過(guo)資本金(jin)時，這不就(jiu)是(shi)找死？但出(chu)(chu)路肯定是(shi)有的，就(jiu)在(zai)“不”與(yu)“過(guo)度”之間。

所(suo)以(yi)，企業(ye)需(xu)要在(zai)“不(bu)創(chuang)(chuang)新”與“過度創(chuang)(chuang)新”之間尋找平衡。創(chuang)(chuang)新應該(gai)控制在(zai)什么樣的(de)范圍之內，如何保證高層管(guan)理人員不(bu)偏離企業(ye)原有的(de)戰略目標，不(bu)成(cheng)為脫韁的(de)野馬？這時，作為一(yi)種約束機制，監督能夠對這一(yi)群(qun)體的(de)行為加以(yi)限制。

比如，當企(qi)(qi)業(ye)處于(yu)戰略轉型期，高(gao)層(ceng)(ceng)員工(gong)要對方向和道路(lu)的(de)選擇負(fu)責。那么，如何既能走出一條新(xin)(xin)的(de)道路(lu)，又要使(shi)企(qi)(qi)業(ye)避免走進“千萬難”的(de)“死(si)路(lu)”，才是高(gao)層(ceng)(ceng)或(huo)者說(shuo)決策層(ceng)(ceng)創新(xin)(xin)的(de)空間(jian)。

而這(zhe)種創(chuang)新(xin)與中(zhong)層、基層員工的(de)創(chuang)新(xin)一定(ding)是不同的(de)。后者屬于部分創(chuang)新(xin)，是停留(liu)在既(ji)定(ding)軌道(dao)中(zhong)的(de)模仿型(xing)創(chuang)新(xin)，不會對企業(ye)產生根本性(xing)的(de)改變(bian)。但是，高層員工的(de)創(chuang)新(xin)則有(you)可能是顛(dian)覆性(xing)的(de)。例如，當年在美(mei)國芝加哥電(dian)信局要用光纜取代同軸電(dian)纜的(de)時候，盡(jin)管他(ta)們的(de)技(ji)術已(yi)經達到(dao)了水(shui)平，但是他(ta)們并沒有(you)這(zhe)么做，而是經過了幾次技(ji)術改造(zao)，無(wu)故障(zhang)地(di)實現全球應用光纜的(de)有(you)線通訊。

創(chuang)新為(wei)(wei)什(shen)么(me)不能選(xuan)擇一(yi)次到位呢？在(zai)(zai)創(chuang)新管理中，也(ye)存在(zai)(zai)一(yi)個20/80原則。當創(chuang)新程度被(bei)控制在(zai)(zai)15%-20%的時候，基本(ben)上能夠避(bi)免創(chuang)新過度。美國可(ke)靠性(xing)工(gong)程學會在(zai)(zai)《可(ke)靠性(xing)工(gong)程師守則》中也(ye)提(ti)(ti)出了“每次只創(chuang)新15%”的要求。為(wei)(wei)了普及(ji)這個觀(guan)念(nian)，我(wo)們提(ti)(ti)出了“保守九千(qian)歲(sui)(sui)、創(chuang)新一(yi)千(qian)歲(sui)(sui)，合起(qi)來(lai)呼萬歲(sui)(sui)”的理念(nian)。

有句民諺說道(dao)：蛇有蛇道(dao)，鼠有鼠道(dao)。關于創新，我們(men)從(cong)動(dong)物的(de)(de)(de)(de)行為上也能夠得到啟發。出(chu)于安全的(de)(de)(de)(de)考慮，動(dong)物的(de)(de)(de)(de)行為往往十分保(bao)守，總是選擇它所(suo)熟悉(xi)的(de)(de)(de)(de)路線出(chu)行，這(zhe)是出(chu)于個體(ti)生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)的(de)(de)(de)(de)需要(yao)。但是，動(dong)物器(qi)官的(de)(de)(de)(de)進化(hua)卻總是處于不斷(duan)進化(hua)、創新的(de)(de)(de)(de)過程中，這(zhe)是種族(zu)生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)的(de)(de)(de)(de)需要(yao)。概(gai)括起(qi)來就是：個體(ti)生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)、樣(yang)本(ben)生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)必須保(bao)守，但種族(zu)生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)、統計生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)必須創新。而后一種生(sheng)(sheng)存(cun)(cun)，對(dui)于工(gong)程項目來說，就要(yao)保(bao)守施工(gong)、完成合同。

所以(yi)，施工企(qi)業經(jing)理(li)在(zai)管理(li)有眾多項(xiang)(xiang)目(mu)的企(qi)業時，通(tong)常會要求項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)做(zuo)出(chu)創新。那么，他如何衡量這(zhe)種創新呢？這(zhe)時，我們(men)可(ke)以(yi)規定項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)在(zai)項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)當中必(bi)須(xu)有5%-15%的創新度(du)。

需要補充(chong)的(de)(de)是(shi)，在一個企業或項(xiang)目中，“新產(chan)品(pin)、新技術、新工藝(yi)、新材料一起上(shang)”是(shi)創(chuang)新的(de)(de)大(da)忌(ji)，會(hui)導致(zhi)新的(de)(de)問題層出(chu)不窮，甚至有滅頂(ding)之(zhi)災。所以，高層員工實施監督培養(yang)，目的(de)(de)是(shi)對(dui)企業創(chuang)新的(de)(de)“把控”或者說(shuo)是(shi)對(dui)“創(chuang)新度(du)”的(de)(de)把握。

第(di)四，針(zhen)對(dui)其他重要群體的(de)培養。

1.營銷人員(yuan)用(yong)“藍圖”和“榜樣”來培養

針(zhen)對“市場指向型(xing)”企業，營銷(xiao)人(ren)員(yuan)是(shi)非常重要的群(qun)體。針(zhen)對營銷(xiao)人(ren)員(yuan)的培養，主要有兩個方法：“藍圖激勵”和“樹(shu)立典(dian)型(xing)、樹(shu)立榜樣”。

“藍圖(tu)激(ji)勵(li)”：營(ying)銷人員群體所面對的是一(yi)個(ge)激(ji)烈(lie)競爭的市(shi)場。當(dang)業績不(bu)好，或者(zhe)他預期無(wu)法完成績效目標時，就會陷入到一(yi)種氣餒、低(di)迷甚至喪(sang)失斗志的狀態(tai)中去。企(qi)業可以(yi)通過(guo)采(cai)取正向激(ji)勵(li)的模式，以(yi)激(ji)發其內在的雄心壯志。

樹(shu)立典(dian)(dian)型和(he)榜(bang)樣(yang)：這做法是參考“讓一部分人(ren)先富(fu)起(qi)來”的(de)理(li)念。也就是說，當營銷人(ren)員(yuan)看(kan)到與自(zi)己相類(lei)似的(de)群體能(neng)夠(gou)富(fu)起(qi)來的(de)時候，他(ta)能(neng)夠(gou)從中看(kan)到自(zi)己也富(fu)起(qi)來的(de)希望。所以，如果讓員(yuan)工了解到“榜(bang)樣(yang)和(he)典(dian)(dian)型”的(de)成長(chang)過(guo)程，也能(neng)夠(gou)激起(qi)他(ta)內心的(de)這種奮斗(dou)的(de)動(dong)力。

2.專業(ye)人員(yuan)用“現場”來(lai)培養

針(zhen)(zhen)對(dui)設(she)計(ji)(ji)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)、研發(fa)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)或(huo)者(zhe)是工(gong)程技(ji)術人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)，除了(le)上述(shu)培養方(fang)法之(zhi)外，更重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)一點是重(zhong)視現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)，即“現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)”培養。為(wei)此，我們提出了(le)“現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)第一”的(de)(de)(de)原(yuan)則，即“現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)問(wen)題(ti)優先解(jie)決(jue)”的(de)(de)(de)原(yuan)則。人(ren)(ren)們常說，救場(chang)(chang)如救火。對(dui)于工(gong)程技(ji)術人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)或(huo)者(zhe)是設(she)計(ji)(ji)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)而(er)言，他(ta)的(de)(de)(de)“場(chang)(chang)”一定是“施工(gong)現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)”、“生產現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)”或(huo)“安(an)裝現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)”，他(ta)的(de)(de)(de)成敗(bai)、現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)的(de)(de)(de)損溢一般也都發(fa)生在(zai)現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)，工(gong)程取(qu)得(de)決(jue)勝的(de)(de)(de)關鍵(jian)更是在(zai)現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)。民諺經常說：“開線時補一針(zhen)(zhen)，成洞時縫百針(zhen)(zhen)”。對(dui)工(gong)程設(she)計(ji)(ji)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)而(er)言，忌諱的(de)(de)(de)行為(wei)就是運籌帷幄之(zhi)中(zhong)，決(jue)勝千里之(zhi)外。所(suo)以，遵循“現(xian)(xian)(xian)場(chang)(chang)第一”原(yuan)則，即管理(li)學(xue)所(suo)提出的(de)(de)(de)，“將(jiang)問(wen)題(ti)消(xiao)滅在(zai)萌芽狀態，并制止隨機發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)干擾”。

對“現場(chang)(chang)第一(yi)”這一(yi)理念的(de)強調(diao)對管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)也大(da)有(you)(you)益處。對管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)而言，熟(shu)悉現場(chang)(chang)就是(shi)實踐。有(you)(you)一(yi)家(jia)企業有(you)(you)這樣的(de)規定：不(bu)(bu)管(guan)學(xue)歷多高，所有(you)(you)崗位的(de)新員(yuan)工(gong)入職時，都必須到一(yi)線生產車(che)間工(gong)作(zuo)三個(ge)月至半年，并(bing)且(qie)與(yu)工(gong)人(ren)(ren)同(tong)工(gong)同(tong)酬。雖然此舉遭受了很(hen)多人(ren)(ren)的(de)非議，但(dan)是(shi)這家(jia)企業從(cong)來沒有(you)(you)出現過(guo)人(ren)(ren)才(cai)斷檔的(de)現象。另(ling)外(wai)，這一(yi)方法不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)對員(yuan)工(gong)的(de)意(yi)志(zhi)、品質的(de)一(yi)個(ge)考驗(yan)，它同(tong)時也是(shi)避免“外(wai)行領導內行”問題的(de)一(yi)種舉措。

3.針對(dui)管理人員的(de)培養(yang)——教練技術

企(qi)業管理人員培養的(de)目標應(ying)(ying)該是成為幫助員工完成工作(zuo)的(de)或者(zhe)是達成績效的(de)教練。因此，企(qi)業的(de)管理人員應(ying)(ying)該是教練而不是管理者(zhe)，更不是員工的(de)控(kong)制者(zhe)。

一(yi)些具(ju)有前瞻性的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)開始(shi)意(yi)識到，如今的(de)(de)(de)社會正處于(yu)一(yi)種高(gao)速發(fa)展的(de)(de)(de)知識經濟時期，一(yi)般的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)培訓和專業(ye)(ye)顧(gu)問服務已經不(bu)能(neng)滿(man)足(zu)員(yuan)工發(fa)展的(de)(de)(de)需要(yao)(yao)了(le)。而傳統的(de)(de)(de)管(guan)理方式又(you)不(bu)足(zu)以(yi)使員(yuan)工或(huo)者(zhe)團隊發(fa)揮(hui)隱藏的(de)(de)(de)巨大潛力(li)。所(suo)以(yi)，他(ta)們急切(qie)地需要(yao)(yao)一(yi)種能(neng)夠有效引導而非控制或(huo)者(zhe)指導員(yuan)工的(de)(de)(de)教(jiao)練技術(shu)。遠大方略管(guan)理咨詢公司(si)認為管(guan)理者(zhe)對員(yuan)工的(de)(de)(de)引導或(huo)者(zhe)教(jiao)練實(shi)際上是注重通過自我學習開發(fa)或(huo)挖(wa)掘自身(shen)潛力(li)的(de)(de)(de)一(yi)種思路。所(suo)以(yi)，企(qi)業(ye)(ye)應當注重將(jiang)管(guan)理者(zhe)培養成為員(yuan)工的(de)(de)(de)教(jiao)練者(zhe)。

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