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我(wo)不(bu)(bu)是(shi)(shi)一個反(fan)(fan)對(dui)(dui)體(ti)系(xi)建設的(de)(de)(de)(de)人，但是(shi)(shi)對(dui)(dui)于(yu)過度地關(guan)注體(ti)系(xi)建設而(er)(er)不(bu)(bu)關(guan)注解決問題，讓管(guan)(guan)理(li)(li)復(fu)(fu)(fu)雜化(hua)的(de)(de)(de)(de)安(an)排我(wo)是(shi)(shi)持反(fan)(fan)對(dui)(dui)意見(jian)的(de)(de)(de)(de)。以對(dui)(dui)中國企業(ye)觀察的(de)(de)(de)(de)結果(guo)看，這(zhe)些企業(ye)并不(bu)(bu)是(shi)(shi)缺少管(guan)(guan)理(li)(li)反(fan)(fan)而(er)(er)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)太多；不(bu)(bu)是(shi)(shi)體(ti)系(xi)建設不(bu)(bu)足，而(er)(er)是(shi)(shi)系(xi)統能力不(bu)(bu)足；不(bu)(bu)是(shi)(shi)員工(gong)執(zhi)(zhi)行力不(bu)(bu)行，而(er)(er)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)指令太多無法執(zhi)(zhi)行。這(zhe)些問題的(de)(de)(de)(de)存在都是(shi)(shi)源(yuan)于(yu)一個根本的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因：企業(ye)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)太復(fu)(fu)(fu)雜，組(zu)織層級復(fu)(fu)(fu)雜、薪(xin)酬體(ti)系(xi)復(fu)(fu)(fu)雜、考(kao)核復(fu)(fu)(fu)雜、分(fen)工(gong)復(fu)(fu)(fu)雜，甚至連企業(ye)文(wen)化(hua)都很復(fu)(fu)(fu)雜。在這(zhe)樣一個復(fu)(fu)(fu)雜的(de)(de)(de)(de)、權責不(bu)(bu)清晰的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)狀態下，如何能夠提(ti)高(gao)效率來面對(dui)(dui)變(bian)化(hua)呢？

我(wo)自己一直(zhi)希望企業能(neng)夠把(ba)管(guan)理(li)盡可能(neng)地簡單化，為此還專門寫了一本書《管(guan)理(li)的常(chang)識》，很多時候我(wo)們(men)沒有(you)發揮管(guan)理(li)的效能(neng)，是因為管(guan)理(li)者(zhe)把(ba)管(guan)理(li)做(zuo)得太復雜(za)，事(shi)實(shi)上并不需要(yao)這(zhe)樣(yang)復雜(za)，只要(yao)圍繞著(zhu)顧客需要(yao)的價值來進(jin)行運營和管(guan)理(li)，就如德魯克先生所言：管(guan)理(li)就是兩(liang)件事(shi)，降低成本、提(ti)高效率。

管理并(bing)不需要像很多管理者(zhe)做得那樣轟轟烈烈。我(wo)(wo)曾經有(you)幸(xing)到(dao)(dao)一家(jia)公司(si)出任(ren)總裁(cai)，能(neng)夠(gou)吸(xi)引我(wo)(wo)到(dao)(dao)這家(jia)公司(si)任(ren)職的動因是這家(jia)公司(si)對于(yu)飼料行業生產(chan)方式的認識，因為(wei)他們知道應該如何(he)為(wei)養(yang)殖戶生產(chan)飼料。

六和(he)公司就在行業一片(pian)迅(xun)猛發展、贏利高漲的(de)(de)時(shi)候，提出了(le)(le)“微(wei)利”經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略原則，并強行推動，公司要求所有(you)的(de)(de)飼(si)料(liao)場月月檢討，人人督(du)促。“微(wei)利經(jing)(jing)營(ying)”戰(zhan)(zhan)略主要體現在幫助養(yang)殖戶提升養(yang)殖效率的(de)(de)同(tong)時(shi)降低(di)飼(si)料(liao)價(jia)格(ge)。剛剛開始(shi)的(de)(de)時(shi)候，很(hen)多(duo)(duo)經(jing)(jing)理(li)人不(bu)理(li)解，為什(shen)么到手(shou)的(de)(de)利潤總公司硬是不(bu)讓(rang)賺(zhuan)，誰賺(zhuan)多(duo)(duo)了(le)(le)誰挨罵。濰坊分(fen)公司的(de)(de)一位經(jing)(jing)理(li)，原本(ben)是老板唐芝先生的(de)(de)同(tong)學，因利潤高了(le)(le)被痛訓一頓，心中想(xiang)不(bu)開：“賺(zhuan)錢(qian)(qian)是商(shang)人的(de)(de)本(ben)分(fen)，多(duo)(duo)了(le)(le)還有(you)錯？”“經(jing)(jing)理(li)人替股(gu)東把到手(shou)的(de)(de)錢(qian)(qian)撿起來還有(you)錯？”“為什(shen)么有(you)錢(qian)(qian)不(bu)賺(zhuan)？”這位經(jing)(jing)理(li)搖(yao)著頭流下了(le)(le)淚(lei)。

為(wei)了(le)(le)進一步表明微(wei)利經(jing)營的(de)(de)(de)(de)必要(yao)性和(he)緊迫性，董事長唐芝(zhi)先生在(zai)經(jing)理(li)人員大(da)會上說：六和(he)公(gong)司五年前(qian)進了(le)(le)五大(da)步，公(gong)司建(jian)了(le)(le)若干(gan)新廠，買了(le)(le)大(da)車，但看看養殖(zhi)戶的(de)(de)(de)(de)情況，追隨六和(he)公(gong)司五年的(de)(de)(de)(de)忠實(shi)客(ke)戶，有(you)多少因(yin)與六和(he)同舟共(gong)濟而發達的(de)(de)(de)(de)？養殖(zhi)業環(huan)(huan)節是農民兄(xiong)弟在(zai)持盤(pan)，但行(xing)業利潤(run)多分布(bu)在(zai)了(le)(le)藥業、料業、食(shi)品(pin)業、育種業，農民得到的(de)(de)(de)(de)太少了(le)(le)，長此以往，養殖(zhi)環(huan)(huan)節將因(yin)孱弱、無(wu)利而倒掉，而整個行(xing)業也難以存(cun)活和(he)發展。均(jun)衡價值鏈上的(de)(de)(de)(de)利潤(run)，微(wei)利經(jing)營的(de)(de)(de)(de)思(si)路越來(lai)越清晰，越來(lai)越被經(jing)理(li)人和(he)業內人們所(suo)認識。

因為六(liu)和運(yun)用了(le)“微利”經營的(de)(de)(de)戰略，找到了(le)適合的(de)(de)(de)簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)生產方(fang)式，所以獲得了(le)豐(feng)厚的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)回報。

其一(yi)，十(shi)多(duo)年來，六和(he)公司(si)的(de)飼料產(chan)量從10多(duo)萬噸發(fa)展到了現(xian)在的(de)年產(chan)千(qian)萬噸，整個(ge)市場(chang)有了巨大的(de)發(fa)展；

其二(er)，“微利(li)”經營使六和(he)公(gong)司苦練了(le)內功(gong)，摒棄(qi)了(le)高利(li)潤(run)下的浮躁(zao)，即使到了(le)行業利(li)潤(run)平均(jun)只(zhi)有千分(fen)(fen)之三甚(shen)至千分(fen)(fen)之二(er)，許多(duo)投資(zi)者開(kai)始(shi)退出(chu)的時候，六和(he)公(gong)司仍樂此不(bu)疲地大步(bu)向前；

其三也是最重要的，“微利”經營讓六和人(ren)(ren)始(shi)終不忘企業(ye)植(zhi)根于養(yang)殖業(ye)，植(zhi)根于同(tong)行，植(zhi)根于農民百姓，善以做(zuo)人(ren)(ren)，實在做(zuo)事，企業(ye)和養(yang)殖農民實際(ji)上(shang)是一(yi)(yi)本經營賬，消長(chang)與共。正如(ru)六和創始(shi)人(ren)(ren)之(zhi)一(yi)(yi)效成先生所言：“價(jia)廉物美，千古商規(gui)。同(tong)樣的商品賣(mai)便宜一(yi)(yi)些，同(tong)樣的價(jia)格把品質(zhi)做(zuo)好一(yi)(yi)點，經營再無難。”

簡化還來(lai)自(zi)于促進(jin)企業(ye)的(de)(de)合(he)作與信(xin)息交流。面(mian)對(dui)這樣巨大的(de)(de)壓力和(he)(he)挑戰(zhan)，一個企業(ye)是無法獨立承(cheng)受的(de)(de)，這需要企業(ye)能(neng)夠與其(qi)他企業(ye)達成合(he)作和(he)(he)交流，能(neng)夠把(ba)握住變化的(de)(de)信(xin)息，能(neng)夠借助于價值鏈的(de)(de)力量來(lai)獲得(de)(de)成長的(de)(de)機會(hui)。因為企業(ye)間的(de)(de)合(he)作和(he)(he)信(xin)息交流可(ke)以(yi)獲得(de)(de)重(zhong)要的(de)(de)能(neng)力：快速的(de)(de)市(shi)場反應。

成功的(de)快速(su)反(fan)應(ying)(ying)是指(zhi)企業通過(guo)與利益(yi)共同體的(de)合作，準確把握來自顧客(ke)的(de)所需(xu)價值，以(yi)低成本(ben)高速(su)度滿足市場(chang)和顧客(ke)的(de)需(xu)求。20世紀90年代(dai)戴(dai)爾是成功快速(su)反(fan)應(ying)(ying)的(de)代(dai)表(biao)：要(yao)讓分布在(zai)全球(qiu)的(de)供(gong)貨商、生(sheng)產基地，能夠實時(shi)分享(xiang)信息、了解彼(bi)此供(gong)需(xu)、適時(shi)相互支持。為了在(zai)短時(shi)間內完成顧客(ke)訂制化要(yao)求，就必須發揮材料管理(li)的(de)效率。

同(tong)樣的(de)(de)(de)情形出(chu)現在(zai)今天(tian)的(de)(de)(de)蘋果(guo)公司，蘋果(guo)可以獲得如此巨大的(de)(de)(de)成功，一方面源(yuan)于(yu)自己對于(yu)產品和顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)理解(jie)，另(ling)一方面得益于(yu)合作的(de)(de)(de)伙(huo)伴，當數以萬計(ji)的(de)(de)(de)開發企業協同(tong)在(zai)蘋果(guo)的(de)(de)(de)平臺上(shang)，共(gong)同(tong)分享顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)信息，共(gong)同(tong)滿足(zu)顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)需求。

而具示范(fan)作用的(de)(de)是沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪(ma)公(gong)司(si)，沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪(ma)所形成的(de)(de)競(jing)爭力(li)來源于被其命(ming)名的(de)(de)“高(gao)效消費者(zhe)回應(ying)”，沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪(ma)要(yao)求自己做到對于消費者(zhe)的(de)(de)高(gao)效回應(ying)，為此(ci)沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪(ma)展開了一(yi)系(xi)列的(de)(de)企業合作和信息交(jiao)流。沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪(ma)關注每(mei)一(yi)天(tian)顧客消費的(de)(de)需求，把這些信息分享到所有的(de)(de)供(gong)應(ying)商中(zhong)是其取得成功(gong)的(de)(de)“快速(su)反應(ying)”的(de)(de)首要(yao)因素。

沃(wo)(wo)爾瑪(ma)把(ba)顧客(ke)選擇作為尤其重(zhong)要的(de)事情對待(dai)：精心界定每一(yi)天(tian)的(de)顧客(ke)購買信息，更(geng)重(zhong)要的(de)是把(ba)這些信息提供(gong)(gong)給供(gong)(gong)應鏈戰略的(de)客(ke)戶(hu)。沃(wo)(wo)爾瑪(ma)隨時(shi)和供(gong)(gong)應商一(yi)起來滿足顧客(ke)的(de)需(xu)求，通過銷售(shou)信息與(yu)供(gong)(gong)應商的(de)直接聯系，使得所有的(de)供(gong)(gong)應商與(yu)沃(wo)(wo)爾瑪(ma)一(yi)起高效(xiao)地為顧客(ke)服(fu)務，從(cong)而獲得持(chi)續的(de)、強有力(li)的(de)競(jing)爭地位。

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