星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

臨近年末，大多數企(qi)(qi)業(ye)又(you)要啟動下一年度(du)的經(jing)營(ying)計(ji)劃和(he)預(yu)算工(gong)作了。在這項工(gong)作上(shang)，很多企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)管理(li)者都會挖空心思，投入大量時間精力想(xiang)方設法把下一年度(du)的經(jing)營(ying)工(gong)作計(ji)劃盤(pan)算和(he)預(yu)算好。但是，究竟如(ru)何(he)開(kai)展經(jing)營(ying)計(ji)劃和(he)預(yu)算工(gong)作才能真(zhen)正做到(dao)有效、效率？結合一些企(qi)(qi)業(ye)的實踐經(jing)驗，與大家分享幾個觀點(dian)。

一、避免陷入經營計劃和預(yu)算工作的(de)三個誤區，做(zuo)到共知、共識、共擔

誤區一：經營(ying)計劃(hua)和(he)預算不是公(gong)司老(lao)板和(he)財務總監(jian)幾(ji)個人的工作，而是公(gong)司上下(xia)全員參與(yu)的一項系統工程(cheng)。

平時(shi)在對企(qi)業進行(xing)項目咨詢訪(fang)談時(shi)，經常會遇到(dao)這么(me)一種(zhong)尷尬情形，就(jiu)是(shi)當問及公司或(huo)某個經營(ying)單元年(nian)度(du)或(huo)下個季度(du)的經營(ying)計劃和(he)預(yu)算(suan)目標時(shi)，往往沒有人能講不清楚，很多基(ji)層員工(gong)、甚(shen)至(zhi)部門主要負責人都認為這是(shi)公司的事(shi)兒，都是(shi)老板自(zi)己拍腦袋(dai)定的。這種(zhong)現(xian)象足以說明有些企(qi)業在開展經營(ying)計劃和(he)預(yu)算(suan)的過程(cheng)中并(bing)沒有進行(xing)有效的策劃和(he)組織，缺(que)乏(fa)公司上(shang)下的共知。

誤區二(er)、經營計劃和預算決不是華(hua)麗的文(wen)字(zi)堆(dui)砌(qi)和模板化數(shu)字(zi)羅列，而是需(xu)要嚴謹深(shen)層次(ci)的邏輯支撐(cheng)。

在輔(fu)導(dao)企(qi)業(ye)客戶運行績效(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)建立和(he)(he)分(fen)解(jie)時，一(yi)些經(jing)營(ying)部門往往對公司整(zheng)體的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)計(ji)(ji)劃(hua)和(he)(he)目(mu)(mu)(mu)標(biao)避而(er)(er)不談，僅(jin)是聚焦(jiao)本(ben)經(jing)營(ying)領域(yu)內(nei)盤算(suan)什么項目(mu)(mu)(mu)要上馬(ma)、哪臺設備要采購、需要增(zeng)加多少人員、員工怎么漲工資等等。這就(jiu)很容易導(dao)致一(yi)個結果：公司各個經(jing)營(ying)和(he)(he)業(ye)務單元經(jing)營(ying)計(ji)(ji)劃(hua)和(he)(he)預算(suan)疊加和(he)(he)整(zheng)合后的(de)(de)(de)結果，根本(ben)無(wu)法支撐公司既(ji)定全年凈利潤(run)增(zeng)長百分(fen)之十幾的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。顯然(ran)，這其(qi)中是缺失(shi)了經(jing)營(ying)計(ji)(ji)劃(hua)和(he)(he)預算(suan)工作(zuo)的(de)(de)(de)基本(ben)的(de)(de)(de)邏輯，這種情況(kuang)之下的(de)(de)(de)預算(suan)數(shu)據(ju)再好也只能算(suan)是數(shu)字游戲而(er)(er)已(yi)，無(wu)法形(xing)成經(jing)營(ying)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)共識。

誤區三、經營計劃和預(yu)算的工作程(cheng)序(xu)不是(shi)機械的自上(shang)(shang)而下(xia)或自下(xia)而上(shang)(shang)，而是(shi)需(xu)要上(shang)(shang)下(xia)交織反復論證。

對大多(duo)數企業而言(yan)，無論高(gao)層決策(ce)力(li)多(duo)么敏(min)銳，都(dou)(dou)很難(nan)實(shi)現一竿子管(guan)到底，包辦所有經(jing)(jing)營和(he)(he)業務的(de)計劃和(he)(he)預算管(guan)理(li)；同(tong)樣，無論中(zhong)基層執行力(li)多(duo)么強大，也(ye)(ye)很難(nan)輸出讓高(gao)層免檢(jian)通過的(de)經(jing)(jing)營計劃和(he)(he)目標(biao)，這其中(zhong)，需(xu)要大量上下互動，彼此了解(jie)對方的(de)訴求(qiu)(qiu)。比如(ru)，老板要求(qiu)(qiu)某產(chan)品必(bi)須實(shi)現銷售5000萬(wan)，銷售部門則要求(qiu)(qiu)生產(chan)必(bi)須保證(zheng)的(de)合格品供應，生產(chan)部門則需(xu)要材料的(de)及(ji)時(shi)供給(gei)等，在這些需(xu)求(qiu)(qiu)和(he)(he)矛盾點(dian)都(dou)(dou)充(chong)分識別，業務上下游相關方也(ye)(ye)做出相應諾言(yan)時(shi)，才能達成計劃和(he)(he)預算的(de)基本(ben)共擔。

二、開展經營(ying)計(ji)劃和預(yu)算工(gong)作的常規步驟(zou)

第一步(bu)：需要公司頂層基于戰略提(ti)出下年(nian)度(du)的經(jing)營目標，并建立(li)工作(zuo)組織(zhi)進行任務分解。

在這個(ge)環節，一般企業會(hui)(hui)由經(jing)營決策者發(fa)起，以公(gong)司戰(zhan)略研(yan)討會(hui)(hui)或(huo)經(jing)營分析(xi)會(hui)(hui)的(de)方式組(zu)織中高層核心人員(yuan)研(yan)討，確定一個(ge)框架性的(de)經(jing)營目標方向和(he)(he)要(yao)求。然(ran)后，組(zu)建一個(ge)由公(gong)司總經(jing)理(li)牽(qian)頭，由行政或(huo)運(yun)營及財(cai)務部門主責，各經(jing)營和(he)(he)業務單(dan)元負責人構成的(de)經(jing)營計劃和(he)(he)預(yu)算工(gong)作組(zu)織，并(bing)進行分工(gong)各自工(gong)作任務和(he)(he)要(yao)求。

第二步：公司各(ge)經營(ying)單元分解制定(ding)本(ben)單元的(de)計劃和(he)預算，并提(ti)交(jiao)公司評審和(he)反復研(yan)討，上下形成共識后確(que)定(ding)各(ge)經營(ying)單元的(de)計劃和(he)預算。

各(ge)經(jing)營元的(de)負(fu)責，按照(zhao)經(jing)營計劃和(he)(he)預(yu)算的(de)工(gong)作(zuo)目(mu)標和(he)(he)任務要求，組織本單元的(de)核心(xin)骨干成員進(jin)行(xing)計劃和(he)(he)預(yu)算的(de)具體分(fen)解和(he)(he)編(bian)制(zhi)，并經(jing)過(guo)內部反復研討形(xing)成共識后提交公司(si)層面進(jin)行(xing)匯報、評審和(he)(he)二(er)次修訂(ding)完善，直至公司(si)評審通過(guo)。

第三步：公司(si)各業務與職能(neng)管(guan)理部(bu)(bu)門結(jie)合公司(si)和(he)(he)各經營(ying)單元(yuan)的計(ji)劃(hua)及資源需求制定工作計(ji)劃(hua)，并提交公司(si)平衡和(he)(he)反復研討，完成各業務和(he)(he)管(guan)理部(bu)(bu)門的工作計(ji)劃(hua)和(he)(he)預(yu)算。

這(zhe)個過(guo)程，是各業務(wu)和職能管(guan)理部門(men)圍繞(rao)經營(ying)的計劃和目標(biao)需(xu)求，識別包括人、財、物、政策和后(hou)勤(qin)保(bao)障的需(xu)求，以(yi)及制(zhi)定滿(man)足和支撐需(xu)求的措施計劃和費用預算。

第四(si)步：完成集(ji)成和整(zheng)合，形成公(gong)司級整(zheng)體(ti)經營計(ji)劃和預算。同(tong)時，為公(gong)司績效考(kao)核提供關鍵指(zhi)標(biao)和目(mu)標(biao)的(de)輸(shu)入與支撐對應。

在公(gong)司經營計(ji)劃和預(yu)算合集成和合攏的(de)(de)基礎上(shang)，從公(gong)司層面識(shi)別(bie)出支撐(cheng)公(gong)司計(ji)劃和預(yu)算達成的(de)(de)關(guan)鍵目標(biao)(biao)、指(zhi)標(biao)(biao)，包(bao)括(kuo)關(guan)鍵任(ren)務、時間和階(jie)段性要求。結合績效(xiao)考核的(de)(de)工(gong)具對這些目標(biao)(biao)指(zhi)標(biao)(biao)加以過(guo)(guo)程管(guan)控，通過(guo)(guo)有效(xiao)管(guan)控過(guo)(guo)程以保(bao)障經營計(ji)劃和預(yu)算結果(guo)的(de)(de)達成。

三、實(shi)施(shi)經營計劃和(he)預算的內(nei)涵和(he)邏輯

1、經(jing)營(ying)回(hui)顧，識別偏差和不足

各經營單元(yuan)需對(dui)(dui)標上期計劃和(he)(he)預(yu)算(suan)進行(xing)經營結果和(he)(he)策略(lve)偏差的復盤、回顧(gu)和(he)(he)分析，找(zhao)出對(dui)(dui)下年經營計劃和(he)(he)預(yu)算(suan)工作的成功經驗和(he)(he)失敗(bai)教訓。

2、洞(dong)悉市場，聚焦機會和定(ding)位

經(jing)營單元要進行(xing)(xing)商業環境、行(xing)(xing)業需(xu)求、競爭格局并對(dui)標企(qi)業自身進行(xing)(xing)優劣勢(shi)和機會分(fen)析，識別行(xing)(xing)業競爭制勝關(guan)鍵，找(zhao)出(chu)(chu)自身能力需(xu)求，做出(chu)(chu)下步定位和布(bu)局。

3、優(you)化業務，確(que)立模(mo)式和(he)組(zu)合

明確本經(jing)營單元的產品或服(fu)務競爭格(ge)局，確立下年度經(jing)營業務收入的主要來(lai)源(yuan)與(yu)結構(gou)，成本費(fei)用的來(lai)源(yuan)與(yu)結構(gou)，以及資源(yuan)配置的來(lai)源(yuan)和結構(gou)。

4、圍(wei)繞策略，制定(ding)計(ji)劃和目標

圍(wei)繞經(jing)營(ying)策(ce)略，分解制定具體(ti)的行動計(ji)劃和目標(biao)，并確保行動計(ji)劃支撐目標(biao)策(ce)略達成。

5、提出需求，梳(shu)理資源和條件

各經營單元圍繞(rao)行動計劃落地實施，識別并提(ti)出需要的(de)(de)人、財、物力的(de)(de)資產和配套管(guan)理制(zhi)度和機(ji)制(zhi)的(de)(de)支持，轉(zhuan)化(hua)為業務和職能管(guan)理部門的(de)(de)核心工作事項。

6、共識目(mu)標，形成計劃和(he)預算

資(zi)源需求保障(zhang)于行動(dong)計劃行動(dong)、行動(dong)計劃服務于目標(biao)達成、目標(biao)達成支撐于經(jing)營策(ce)略。

總(zong)之，經(jing)(jing)營(ying)計劃(hua)(hua)和(he)(he)預(yu)算工(gong)作(zuo)是一項(xiang)系統(tong)工(gong)程，公司(si)從(cong)而形成的(de)文件化顯性的(de)經(jing)(jing)營(ying)計劃(hua)(hua)和(he)(he)預(yu)算報表實際(ji)(ji)只是一個過程成果，其(qi)背(bei)后隱含著(zhu)大量的(de)邏(luo)輯思考和(he)(he)基(ji)礎工(gong)作(zuo)鋪墊。換言之，也只有這樣做出經(jing)(jing)營(ying)計劃(hua)(hua)和(he)(he)預(yu)算才能對(dui)實際(ji)(ji)經(jing)(jing)營(ying)管理起指導(dao)作(zuo)用；否則，所謂的(de)經(jing)(jing)營(ying)計劃(hua)(hua)和(he)(he)預(yu)算與實際(ji)(ji)經(jing)(jing)營(ying)很(hen)容易(yi)呈現兩層皮的(de)脫節現象。

以上淺顯認知和分享(xiang)，希望能助力企業的經營計劃和預算工作(zuo)的點滴改進(jin)和提升。