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在推動(dong)業(ye)務戰略執行落(luo)地、提高員(yuan)工(gong)貢獻的(de)(de)(de)過程中，HRBP扮演著(zhu)“政委”角色，從事著(zhu)“特種(zhong)部隊”的(de)(de)(de)工(gong)作。HRBP關注員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)需(xu)求，并基于工(gong)作要求幫(bang)助他們獲取(qu)資源，從而(er)有效地促進業(ye)務部門(men)目標的(de)(de)(de)達成。做一名績優的(de)(de)(de)HRBP需(xu)要具備哪些過人之處？中國(guo)企業(ye)有哪些HRBP的(de)(de)(de)創(chuang)新實踐？

一、HRBP是HR的特種部隊

HRBP與傳統的HR的區別：什么是HRBP？

隨著(zhu)社會的(de)發(fa)展(zhan)，企業對人(ren)(ren)的(de)認識(shi)和管理(li)的(de)方法不(bu)斷(duan)發(fa)生變化。HRBP的(de)理(li)念源自戴維·尤里(li)奇1997年(nian)提出的(de)HR三支柱(zhu)模式。如今HRBP已經成為(wei)業界熱(re)詞，其(qi)概(gai)念走(zou)向(xiang)時代前沿，昭示著(zhu)人(ren)(ren)力資源管理(li)的(de)重大轉型。那么HRBP與(yu)傳統的(de)HR到(dao)底(di)有什么不(bu)同(tong)？

從字(zi)面意(yi)思來看，相對(dui)于(yu)傳統(tong)的(de)HR, HRBP增加(jia)了(le)“BP”這(zhe)一部分，即(ji)Business Partner，譯為“業(ye)務(wu)伙伴”。HRBP與傳統(tong)的(de)HR重要的(de)區(qu)別是(shi)HRBP身處業(ye)務(wu)部門(men)當中，把業(ye)務(wu)單(dan)元當成自(zi)己(ji)的(de)首要客戶，對(dui)業(ye)務(wu)有(you)深入的(de)了(le)解，協助業(ye)務(wu)部門(men)制定人力(li)資(zi)源計劃，在精通人力(li)資(zi)源知識和技能的(de)前提下，幫(bang)助組織分析業(ye)務(wu)與人才發(fa)展等方面的(de)問題(ti)，提出解決方案及(ji)落實舉措(cuo)，推動方案的(de)實施(shi)。

總的(de)(de)來(lai)說，作為組織戰略的(de)(de)業務(wu)伙伴，HRBP不是(shi)為了HR管理工作而工作，而是(shi)為了業務(wu)的(de)(de)發展去開展工作。具體來(lai)講，HRBP與(yu)傳統的(de)(de)HR存(cun)在以下(xia)幾個(ge)方面的(de)(de)區別。

01從HR個人角度講

首(shou)先，傳統(tong)(tong)的(de)HR對人員素(su)(su)質的(de)要(yao)求(qiu)基于事務(wu)性工作，要(yao)求(qiu)理(li)論基礎(chu)扎實(shi)，具備良好(hao)的(de)溝通能(neng)(neng)(neng)力(li)、邏輯思維能(neng)(neng)(neng)力(li)和(he)學習(xi)(xi)能(neng)(neng)(neng)力(li)。其次，傳統(tong)(tong)的(de)HR習(xi)(xi)慣于業務(wu)模塊分工，主要(yao)處理(li)任(ren)務(wu)型工作，傾向于單打(da)獨斗，在職(zhi)能(neng)(neng)(neng)部(bu)門做事務(wu)性工作，習(xi)(xi)慣了內(nei)部(bu)約束條件(jian)，很難(nan)去突破崗位和(he)職(zhi)責邊界。以上(shang)這些特點導致了傳統(tong)(tong)HR發展的(de)局限(xian)性，由于跨(kua)專業存在壁壘，因此傳統(tong)(tong)的(de)HR職(zhi)業天花板的(de)現象較為明(ming)顯。而HRBP在勝(sheng)任(ren)素(su)(su)質上(shang)首(shou)先要(yao)求(qiu)對業務(wu)有深入的(de)了解(jie)，甚至有很多HRBP是從一(yi)線(xian)業務(wu)人員轉型而來的(de)。

其次，HRBP是(shi)HR通才，可(ke)以熟練應用(yong)HR各模塊的知識和工具。HRBP對團(tuan)隊性要求更高，與(yu)業(ye)務搭檔緊密合作，與(yu)員工抱團(tuan)，與(yu)業(ye)務共成長。HRBP還需要洞察行業(ye)、產(chan)品和客戶的發(fa)展(zhan)趨勢和變(bian)化，策略性地調整(zheng)HR舉措(cuo)以滿足動態的需求。

最(zui)后(hou)，HRBP以(yi)目標為導向，工作具有(you)很大(da)的突(tu)破性(xing)。以(yi)上這些(xie)特點決定了HRBP具有(you)良好(hao)的發展性(xing)，HR領域與(yu)業務領域交織，擴大(da)了職業晉(jin)升的范圍。

02從HR組織角度講

從(cong)組織(zhi)形態來看，首先，傳統的(de)(de)(de)HR與業(ye)務(wu)部門分離，彼此(ci)(ci)之間相互獨(du)立(li)，因此(ci)(ci)傳統的(de)(de)(de)HR參與業(ye)務(wu)部門工作(zuo)需要(yao)跨部門，走各種流(liu)程，速度很慢(man)。其(qi)次(ci)，從(cong)功能定位來講(jiang)，傳統的(de)(de)(de)HR往(wang)往(wang)屬于(yu)成本(ben)控制型(xing)，以(yi)較小(xiao)的(de)(de)(de)成本(ben)做更多的(de)(de)(de)事情。最后，從(cong)組織(zhi)靈(ling)活性(xing)來講(jiang)，傳統的(de)(de)(de)HR自(zi)己“生產”HR內容并(bing)將其(qi)輸(shu)送到(dao)業(ye)務(wu)線，決策主要(yao)是自(zi)上而下的(de)(de)(de)，導致組織(zhi)靈(ling)活性(xing)較差(cha)。

而HRBP在(zai)組織(zhi)(zhi)形態上(shang)(shang)與業(ye)務部(bu)門(men)(men)融(rong)為一(yi)體，因此(ci)HRBP融(rong)入業(ye)務不需要跨(kua)部(bu)門(men)(men)，響(xiang)應快(kuai)，速度感(gan)強。在(zai)功能定位上(shang)(shang)，HRBP屬于增長導向型，他(ta)們堅(jian)持投入以幫助業(ye)務部(bu)門(men)(men)解決問題，促進組織(zhi)(zhi)發展。此(ci)外，HRBP融(rong)入業(ye)務，很多時候決策權(quan)在(zai)下面(mian)而不是等著上(shang)(shang)面(mian)的(de)(de)指令(ling)，因此(ci)形成一(yi)個自下而上(shang)(shang)、自我驅動(dong)的(de)(de)機制(zhi)，提高了組織(zhi)(zhi)的(de)(de)靈活性。

03從HR服務角度講

首先，傳(chuan)(chuan)統(tong)的HR提(ti)供的服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)多為功能性(xing)、基礎性(xing)的，以(yi)滿足共(gong)性(xing)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)需求。其次，傳(chuan)(chuan)統(tong)的HR與業務(wu)(wu)(wu)部門(men)分離(li)，導(dao)致其提(ti)供的服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)較(jiao)為模糊，并且有延遲感(gan)和(he)滯后感(gan)。最后，從服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)交互性(xing)來看，由(you)于傳(chuan)(chuan)統(tong)的HR對業務(wu)(wu)(wu)滲透不(bu)夠，服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)傳(chuan)(chuan)遞通常是單向的，缺乏反(fan)饋機制(zhi)。

而HRBP提(ti)供的服務首先是多樣(yang)性(xing)、社交性(xing)的，以(yi)滿(man)足個性(xing)化的精細服務需求。其(qi)次，HRBP與業務部(bu)門相互(hu)融入，使其(qi)提(ti)供的服務更為直觀，體(ti)驗感更佳。最后(hou)，HRBP可以(yi)及時得到服務反饋(kui)，較(jiao)強的服務交互(hu)性(xing)促使其(qi)形成(cheng)良性(xing)循環。

二、HRBP的價值需求：

為什么需要HRBP？

隨著企(qi)業規(gui)模的擴大(da)、業務的多元化，傳統(tong)的HR逐漸暴露出(chu)問題。

一方(fang)面，在(zai)企業規模不(bu)斷擴大的(de)過程中，傳統(tong)的(de)HR很(hen)容易(yi)產生官(guan)僚主義傾向，由(you)于感(gan)受(shou)不(bu)到市場(chang)競爭的(de)壓(ya)力(li)，其服務意(yi)識淡薄(bo)。又由(you)于HR與業務部門分離，HR無(wu)法及時了解業務部門的(de)需求，不(bu)能為其提(ti)供實際的(de)解決(jue)方(fang)案。

另一方面，隨著(zhu)企業(ye)事(shi)業(ye)部的增多，一個個業(ye)務部門(men)相對獨立(li)，企業(ye)的戰略和價(jia)值(zhi)觀在業(ye)務部門(men)的傳遞(di)往(wang)往(wang)會受到(dao)阻(zu)礙，導致信(xin)息失(shi)真。

所以(yi)，組(zu)織迫切需(xu)要(yao)一(yi)種既能為(wei)(wei)各業(ye)務部門提(ti)供(gong)咨詢(xun)服務和解決方案，又能有效傳遞企業(ye)文化和價值(zhi)觀(guan)的隊伍。為(wei)(wei)此，HRBP的角色應運而生(sheng)。

相對于傳統(tong)的HR, HRBP扮(ban)演了幾種(zhong)新的角色。HRBP之所以(yi)能發揮價(jia)值，是因為其(qi)扮(ban)演了以(yi)下四大角色（見圖1）。

圖1：HRBP四大角色模型

01企業戰略和文化大使

設立(li)HRBP的初衷(zhong)是有效(xiao)地傳遞企(qi)(qi)業(ye)(ye)的文(wen)化(hua)和戰(zhan)略(lve)，使(shi)一線員工也能(neng)深(shen)刻(ke)認識(shi)到企(qi)(qi)業(ye)(ye)的核心價值和基本制度。HRBP自身要深(shen)刻(ke)理解企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)和戰(zhan)略(lve)，通過融入業(ye)(ye)務部門，使(shi)公司戰(zhan)略(lve)和文(wen)化(hua)得(de)以落地，同(tong)時(shi)對業(ye)(ye)務的發展起促進作用。

02業務部門的HR咨詢師

HRBP作為(wei)一類(lei)復合型人才(cai)，首先要(yao)(yao)(yao)(yao)具(ju)備兩類(lei)知識，既(ji)要(yao)(yao)(yao)(yao)懂人力又要(yao)(yao)(yao)(yao)通業(ye)(ye)(ye)務(wu)。同時(shi)，要(yao)(yao)(yao)(yao)樹立起對業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)的內部(bu)(bu)(bu)客戶服務(wu)意(yi)識，深入挖掘業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)的管(guan)理需求，發(fa)(fa)現業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)存在(zai)的問題，切實解決其發(fa)(fa)展的難題和(he)瓶頸，為(wei)業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)的發(fa)(fa)展提(ti)供有效(xiao)的解決方案(an)。總的來說，HRBP要(yao)(yao)(yao)(yao)提(ti)供人事管(guan)理方面的咨詢來支持業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)的戰略。

03員工管理的政委

HRBP身處一線，要(yao)多與員(yuan)工溝通與交(jiao)流。一方面(mian)，協(xie)調關系，化解糾(jiu)紛；另一方面(mian)，傾(qing)聽員(yuan)工的心聲(sheng)，了解員(yuan)工的需求，解決他們的問題，通過員(yuan)工提升員(yuan)工個人能(neng)力，確保(bao)員(yuan)工對企業的高貢(gong)獻度。

04變革管理者

隨著(zhu)信息化時代(dai)的(de)(de)(de)到來，科技(ji)不斷(duan)創新，企業的(de)(de)(de)外(wai)部環境(jing)日新月異。贏家和(he)輸家的(de)(de)(de)主要(yao)區別不是(shi)變(bian)革(ge)速度，而(er)是(shi)響應變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)能力。身處一線的(de)(de)(de)HRBP仿佛是(shi)接受刺激的(de)(de)(de)神經末梢，要(yao)有敏銳的(de)(de)(de)嗅覺(jue)與洞察(cha)力，與時俱進地(di)察(cha)覺(jue)變(bian)革(ge)趨(qu)勢，推動變(bian)革(ge)進程(cheng)，做好組織(zhi)的(de)(de)(de)變(bian)革(ge)管理。

三、HRBP背后的邏輯：

HRBP工作到底如何落地？

盡管越來越多的(de)(de)企(qi)業開始設立HRBP這一(yi)職務，但是許多公(gong)司的(de)(de)HRBP形同(tong)虛(xu)設。目(mu)前我(wo)國企(qi)業的(de)(de)HRBP實踐主要有以下幾(ji)個問題：

01HRBP的角色定位不清晰

很多企業設(she)置了HRBP這(zhe)一職務(wu)，但是還沒有完善的(de)制度來確定HRBP的(de)具體職能、權責關系、匯(hui)報(bao)關系、薪酬考核等(deng)，加(jia)上共享服務(wu)平臺尚(shang)不成型(xing)，導致(zhi)HRBP仍(reng)需(xu)要處理(li)許(xu)多事務(wu)性工作，使內外部客(ke)戶(hu)產(chan)生轉型(xing)無效的(de)感覺。

02HRBP沒有被充分授權

在很(hen)多公司(si)，由于HRBP沒有得到總部的充分授權(quan)，被(bei)派(pai)到業(ye)務部門之后，部門管理(li)者(zhe)仍舊讓其完成基礎性的人力資源管理(li)工作，如(ru)招聘、培訓、考(kao)核等，而不(bu)讓其深入(ru)業(ye)務環(huan)節，HRBP也就失去了(le)本(ben)身的價值。

03HRBP的能力有待提升

HRBP要(yao)求個人(ren)既懂人(ren)力(li)(li)又通業務(wu)，還要(yao)具有優秀的(de)(de)人(ren)際溝(gou)通能(neng)(neng)力(li)(li)、敏(min)銳的(de)(de)市場洞察力(li)(li)、良(liang)好的(de)(de)個人(ren)信譽等(deng)，對個人(ren)的(de)(de)要(yao)求比較高。很多單(dan)位雖然(ran)設置了HRBP這一職位，但是由(you)于(yu)缺(que)乏培(pei)訓方(fang)面的(de)(de)投入，導致HRBP的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)(li)不足(zu)，發揮不了業務(wu)伙伴的(de)(de)作用。

HRBP到底如(ru)何落地、如(ru)何發揮(hui)應有的價值(zhi)是個(ge)重大而又復雜的管(guan)理(li)命題。針(zhen)對以上問題，筆(bi)者認為可以從組織(zhi)層面和個(ge)人層面著手解決。

01組織層面

首先，設置(zhi)與HRBP這一(yi)角色相(xiang)適(shi)應(ying)(ying)的(de)HR架構，明確HRBP本身的(de)定位(wei)和(he)職(zhi)能。HRBP應(ying)(ying)承(cheng)擔(dan)以下職(zhi)能：

1.從HR視角出(chu)發參與業務部(bu)門管理(li)工作

2.聯動COE和SSC，向(xiang)業務輸出有效的HR解決(jue)方案

3.向(xiang)COE和SSC反(fan)饋(kui)HR政策、HR項(xiang)目和HR進程的(de)實施有效性(xing)

4.制定并(bing)執行業務(wu)部(bu)門HR年度工(gong)作(zuo)計(ji)劃

5.運(yun)作(zuo)適合(he)所(suo)在業(ye)務部門的HR戰(zhan)略和執行(xing)方案

6.參與所在業務部門(men)的領導力發展和人才(cai)發展通道建設

7.協(xie)調(diao)(diao)員工關系，調(diao)(diao)查培(pei)訓(xun)需求

8.支持企業文化變革并參(can)與變革行動

9.建立所在業務部(bu)門(men)的(de)人力資源管理體系等

隨(sui)后，在(zai)企業內部(bu)設(she)計(ji)人力資(zi)源管理(li)流(liu)程，并在(zai)管理(li)權責、匯報關系、薪酬(chou)考核等方面設(she)計(ji)合適的制(zhi)度。

組織內部(bu)要(yao)(yao)加大(da)對HRBP的專(zhuan)項培訓(xun)投入，培養(yang)出更多專(zhuan)業知識與業務能力(li)突出、可(ke)以勝(sheng)任工作的HRBP。同時，人力(li)資(zi)源部(bu)門要(yao)(yao)與業務部(bu)門合作，對HRBP的能力(li)素質要(yao)(yao)求進行細化，使HRBP對自身(shen)發展有方向和(he)動力(li)。

02個人層面

打破傳統HR思維

HRBP首(shou)先要(yao)轉變(bian)理念(nian)，不(bu)斷顛覆(fu)陳舊的認知(zhi)、知(zhi)識和技能，將業務部門(men)當(dang)作自己的客(ke)戶，從服(fu)務的角(jiao)度向業務部門(men)提出建議、推動變(bian)革。HRBP要(yao)從管理者轉變(bian)為服(fu)務者。

加強個(ge)人學(xue)習，擴(kuo)大自身影響力

HRBP要(yao)(yao)積(ji)極參(can)與培訓，不(bu)僅要(yao)(yao)精通人力(li)資(zi)源專業知識，而且要(yao)(yao)有戰略的(de)超前意(yi)識，能(neng)夠用業務(wu)語言闡(chan)述和(he)解(jie)決HR相關問題，掌(zhang)握行業新趨(qu)勢，培養溝(gou)通協調能(neng)力(li)。同時，要(yao)(yao)注重個人能(neng)力(li)建設，以(yi)可靠的(de)人品和(he)公正(zheng)的(de)行事風(feng)格贏得大家(jia)的(de)信任，擴大自己的(de)影響力(li)。

用業績來說話

HRBP參(can)與到業(ye)務(wu)中去，就一(yi)定要解(jie)決實際問題(ti)，為業(ye)務(wu)部(bu)門(men)(men)達(da)成目標(biao)做(zuo)出貢獻(xian)。HRBP要為業(ye)務(wu)部(bu)門(men)(men)創造業(ye)績(ji)，同時在業(ye)務(wu)部(bu)門(men)(men)站穩腳跟，使自身更有話語權，以(yi)利于今后工作的開展。

當(dang)HRBP真正(zheng)實現在企業(ye)內外部客戶(hu)心中的形象(xiang)定位(wei)，從(cong)警(jing)察部門(men)(men)、監督部門(men)(men)、考核部門(men)(men)轉變(bian)為企業(ye)戰略和文(wen)化大使、業(ye)務部門(men)(men)的HR咨詢師(shi)、員工管理的政委、變(bian)革(ge)管理者(zhe)這四大角色的時(shi)候，HRBP就真正(zheng)落地(di)并發(fa)揮出(chu)應有(you)的價值了。