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對于組織管理的理解

      優(you)化國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)組織架構(gou)，強化國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部管(guan)控(kong)，提升企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)理水(shui)平(ping)，防(fang)范(fan)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部風(feng)險，是(shi)強化國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)競爭力(li)，推進(jin)所有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)市場化改革的重要(yao)環(huan)節(jie)，尤其近年來國(guo)家加(jia)強對金(jin)融風(feng)險的管(guan)控(kong)和國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)債務風(feng)險的管(guan)理，眾(zhong)多國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)面臨(lin)越(yue)來越(yue)大(da)債務壓力(li)，國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)迫切需要(yao)提升自身組織管(guan)控(kong)能力(li)。

      遠大方略(lve)認為，為了強(qiang)化國有企業組織管控(kong)能力，企業需要以戰略(lve)發(fa)展目(mu)標為出發(fa)點，從組織架構、集團管控(kong)、業務流程、風險(xian)管理、財務管控(kong)等(deng)各個方面進行全面提升，構建系統全面的管控(kong)體系。

      遠大方略解決方案(an)：

      集(ji)團(tuan)管控   

      立足于組織(zhi)(zhi)生態化的(de)趨(qu)勢，以企業戰略發展目標出發，結合企業的(de)業務市(shi)場確定性和(he)內部資源能力(li)成熟度(du)，構(gou)建面向組織(zhi)(zhi)生態的(de)企業集團管控模式。

      基于四種業務類型(xing)的管控方式

內化型(xing)：利用組織的(de)內部優勢(shi)開(kai)展該項(xiang)業(ye)務(wu)(wu)，將該項(xiang)業(ye)務(wu)(wu)置于比較(jiao)緊密的(de)管(guan)控范疇。

投資(zi)型：依靠(kao)該(gai)項業(ye)務(wu)的優(you)勢單元，進入與開展該(gai)項業(ye)務(wu)，并通過參股、財務(wu)投資(zi)等相對保守的形式進行管控。

合約型：基于業(ye)務(wu)的外(wai)部(bu)(bu)市場變(bian)化與內(nei)部(bu)(bu)資(zi)源能力的變(bian)化，用謹(jin)慎、動態(tai)(tai)的管(guan)控態(tai)(tai)度關(guan)注(zhu)業(ye)務(wu)所在的生(sheng)命(ming)周期。

生(sheng)態型：針對(dui)業務發展所(suo)需(xu)的資源(yuan)，利用組織的核心資源(yuan)(如用戶(hu)、運營平臺、技(ji)術等）進行商(shang)業生(sheng)態的構(gou)建與獨特管控途(tu)徑的設計。

     組(zu)織架構

以企業戰(zhan)略發(fa)展目標出(chu)發(fa)，按照“總部定位-管控模式-組織結構-部門職能”的規(gui)劃思路，對企業組織架構進行診斷評估，發(fa)展關鍵(jian)問題(ti)，完善企業組織架構設計。

總(zong)部(bu)定位(wei)   引領(ling)戰略(lve)   監管風險    提供服務   ; 培(pei)育(yu)能(neng)力，分析企業是(shi)否具備明確(que)的總(zong)部(bu)定位(wei)。

管控模式   經營(ying)管控   戰(zhan)略管控    財務管控    分析(xi)企業對各個(ge)業務單元的管控模式是(shi)否(fou)適(shi)合相應的業務特點，能否(fou)滿(man)足業務發(fa)展的需求。

組(zu)織結構   職能型  產(chan)品型，項目組(zu)型 ，業務(wu)流(liu)程型，綜(zong)合(he)型，分析企業的(de)組(zu)織結構能否支撐業務(wu)的(de)發(fa)展分析企業應如何優化組(zu)織結構，以(yi)實(shi)現靈活的(de)管控。

     業務流程

以戰略(lve)目(mu)(mu)標為出發點，從邊界界定、信(xin)息流(liu)(liu)動、目(mu)(mu)標明確、競爭性前瞻(zhan)性、體系完整、執行(xing)高(gao)效(xiao)等(deng)維度對企(qi)業流(liu)(liu)程(cheng)進行(xing)梳(shu)理分析，結(jie)合企(qi)業管控(kong)需要，對企(qi)業流(liu)(liu)程(cheng)進行(xing)完善優化。

10大流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)問題，部(bu)分核心流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)缺失，行政(zheng)官僚色(se)彩(cai)濃(nong)重(zhong)，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)范圍不(bu)完整，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)內(nei)容不(bu)完整，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)層次不(bu)清晰(xi)，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)信息不(bu)完全，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)與(yu)組織不(bu)匹配，技術對流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)支(zhi)持不(bu)足，部(bu)門本(ben)位的流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)意識尚需(xu)加(jia)強。

     風險管理

根據企業發展目(mu)標，辨(bian)析企業存在風險，準備多(duo)種市(shi)場化的風險管(guan)理工具和風險轉移(yi)、分擔的策略，對風險進行有效(xiao)管(guan)控(kong)。

全面有效的風(feng)(feng)險(xian)(xian)管控(kong)體(ti)系，股東(dong)，管理者決策，風(feng)(feng)險(xian)(xian)識別機(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)，接受(shou)哪些風(feng)(feng)險(xian)(xian)？多少風(feng)(feng)險(xian)(xian)？風(feng)(feng)險(xian)(xian)控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)機(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)，風(feng)(feng)險(xian)(xian)管理工(gong)具，轉移、分(fen)擔策略(lve)，對于增長目標、風(feng)(feng)險(xian)(xian)因素(su)、產(chan)品研發、環保安全、質(zhi)量控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)、產(chan)品銷售(shou)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管控(kong)。

     財(cai)務管理(li)

重點針對(dui)資(zi)(zi)產負債、投資(zi)(zi)項目資(zi)(zi)金匹(pi)配和(he)融資(zi)(zi)方式、成員企業預算管(guan)理情況等構建(jian)全面財(cai)務管(guan)控體(ti)系，實(shi)現企業財(cai)務的戰略管(guan)理。

國有資(zi)(zi)本投資(zi)(zi)運(yun)營公司的(de)財務管理(li)核心，資(zi)(zi)產負債管理(li)，按一定(ding)的(de)策略進行(xing)資(zi)(zi)產配(pei)置來實現(xian)流動性、安全性和盈利性。投資(zi)(zi)資(zi)(zi)金(jin)匹配(pei)和融資(zi)(zi)方(fang)式，為投資(zi)(zi)項(xiang)目提(ti)供及時(shi)的(de)資(zi)(zi)金(jin)匹配(pei)，拓寬融資(zi)(zi)渠道，降低融資(zi)(zi)成本。

成員企業的預(yu)算(suan)管理，主要(yao)包括年度預(yu)算(suan)審定(ding)、預(yu)算(suan)實施跟蹤和(he)預(yu)算(suan)制度指(zhi)定(ding)。

從(cong)成本管(guan)理、全面預算管(guan)理、財務(wu)隊伍(wu)管(guan)理、內部控制制定(ding)健全完善的(de)財務(wu)管(guan)理體系。