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一、 存在問題

　　1、 公司每年(nian)定戰略目(mu)標，但只有老(lao)板和(he)幾位核心高管知道，且連(lian)續三年(nian)未達成；

　　2、 產(chan)品銷售(shou)單(dan)價下滑，生產(chan)成本上(shang)升，單(dan)品利潤下滑，公司盈利能力下滑嚴重(zhong)；

　　3、 公司高層忙于(yu)處理異常，很少(shao)關注經營經果；

　　4、 職能式組(zu)織架構，部門之間溝通(tong)協(xie)調(diao)困難，推諉扯(che)皮情況(kuang)嚴重；

　　5、 有公司級(ji)的(de)財(cai)務報(bao)表，也有各項(xiang)成(cheng)本(ben)構成(cheng)明細(xi)，但各部(bu)門(men)負責人(ren)都(dou)認為目前的(de)成(cheng)本(ben)是合理的(de)，已經控制的(de)很好(hao)了，沒有下降空間，有些成(cheng)本(ben)甚(shen)至還要進一步提(ti)升(sheng)；

　　6、 老員工成長(chang)慢(man)，跟不(bu)上公司發展(zhan)速度(du)，外聘管理人(ren)員溶入不(bu)了團隊，管理人(ren)員更換頻(pin)繁；

二、 改善實施動作

　　1、 梳理、完善、優(you)化(hua)公司使命、愿景、核心價值觀、行(xing)業準則，并持續宣導(dao)，培(pei)訓；

　　2、 公司級、各(ge)事業部年(nian)度(du)經營計(ji)劃

　　3、 調整(zheng)公司組(zu)織架構(gou)(gou)，由職能式組(zu)織架構(gou)(gou)調整(zheng)為(wei)事(shi)業部制組(zu)織架構(gou)(gou)，明確(que)各事(shi)業部的責、權、利

　　4、 關鍵崗位(wei)(wei)族全(quan)面(mian)崗任匹配度分析，全(quan)面(mian)了解關鍵崗位(wei)(wei)族員工優缺點；

　　5、 針對(dui)關鍵(jian)職務族人員分析結果，制(zhi)定針對(dui)性培(pei)訓輔導(dao)方案，培(pei)養巴長、部門會(hui)計等關鍵(jian)職位族人員；

　　6、 數(shu)據體系完善、優化，并IT固(gu)化；

　　7、 各事業部收(shou)入、成本、利(li)潤獨立核(he)算機制(zhi)討論、實(shi)施、完(wan)善(shan)；

　　8、 各(ge)事業(ye)部成本控制方案討論實(shi)施(shi)

　　9、 各事(shi)業部成本控制方案(an)PK評比，總(zong)結；

　　10、 自(zi)運營機制(zhi)導(dao)入；

三、 項目成果（第一期）

　　在以(yi)下(xia)方(fang)面(mian)取得成果：

　　1、 公司高層、中(zhong)層、基本價值觀(guan)高度統一(yi)；

　　2、 公司企業文化清晰明確，提倡什么(me)、禁止什么(me)清楚明了(le)；

　　3、 組織架構調整實施，責(ze)、權、利下(xia)放至各事(shi)業部

　　4、 事業(ye)部實(shi)現獨立財(cai)務核(he)算

　　5、 事業部內各阿米巴實現獨立財(cai)務核算

　　6、 人才培養機制(zhi)初步形成；

　　7、 持(chi)續降低成本的(de)自主(zhu)運營機制(zhi)初步(bu)建立(li)；

　　8、 公司利潤率提升(sheng)(sheng)5%，凈利潤提升(sheng)(sheng)80%。

四、 模式沉淀

　　1、 企業(ye)核心文化、行為準則沉淀；

　　2、 數據化體系沉淀；

　　3、 人(ren)才培養機制固化；

　　4、 自運營(ying)機制(zhi)初步形成；