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一、項目背景：

　　格(ge)棱電子科技（贛州）有(you)限公(gong)(gong)司(si)(si)系格(ge)棱股份有(you)限公(gong)(gong)司(si)(si)于2005年在(zai)江西南康設(she)廠，總部設(she)在(zai)臺灣，在(zai)深圳和(he)(he)江西和(he)(he)昆(kun)山(shan)分別有(you)一(yi)個工廠，并且(qie)有(you)自己的研(yan)發團隊和(he)(he)質(zhi)量(liang)(liang)管(guan)控體(ti)系，為客戶(hu)提(ti)供真正大(da)(da)量(liang)(liang)，高(gao)質(zhi)量(liang)(liang)的連接器(qi)。施耐德、歐姆龍、友利電、光寶等其它大(da)(da)型公(gong)(gong)司(si)(si)每(mei)年從格(ge)棱采購(gou)大(da)(da)量(liang)(liang)的產品(pin)(pin)，是格(ge)棱長(chang)期(qi)的合作(zuo)伙伴(ban)。主營產品(pin)(pin)：生產、銷售精沖(chong)模(mo)、精密(mi)型腔模(mo)、模(mo)具標準件(jian)、塑(su)膠制品(pin)(pin)、電子專用(yong)(yong)設(she)備、測試儀(yi)器(qi)、工模(mo)具、新電子元器(qi)件(jian)、電力電子器(qi)件(jian)、電腦用(yong)(yong)電纜(lan)、LED燈具；自有(you)房屋租賃；工業設(she)計服(fu)務(wu)。

　　格(ge)棱(leng)公(gong)司(si)(si)積極拓展海外市(shi)場,產品(pin)遠銷新(xin)加坡,韓(han)國,以色列,英國,美(mei)國,日(ri)本,加拿(na)大,德國等許多國家.公(gong)司(si)(si)十分(fen)重視市(shi)場的(de)開(kai)發,1998年在深圳設立兆利電子廠,後(hou)續在美(mei)國設立分(fen)公(gong)司(si)(si),在上海設立格(ge)康電子科技(蘇州)有(you)限公(gong)司(si)(si),這將進一步加強與客戶(hu)(hu)之(zhi)間的(de)密切(qie)聯系,同(tong)時,本公(gong)司(si)(si)也接受客戶(hu)(hu)之(zhi)OEM或ODM。

二、咨詢時間：

　　2016年(nian)8月到2017年(nian)3月

三、存在問題：

　　1.生產中心五個(ge)生產基(ji)地、及(ji)信銷售(shou)網格，均獨(du)自運營，管理部門設置重(zhong)復；

　　2.內小團伙形(xing)為明顯，特別是生產(chan)部門(men)任(ren)一(yi)(yi)管理(li)層(ceng)離職都(dou)會帶(dai)走一(yi)(yi)批人(ren)；

　　3.內部管理失控，中(zhong)層(ceng)干(gan)部大量(liang)安排自己親(qin)屬因人設崗問題嚴重；

　　4.管(guan)(guan)理層(ceng)個人(ren)利益(yi)凌駕于(yu)公(gong)司利益(yi)之上，老板業務出身(shen)管(guan)(guan)理水平及需提(ti)升

　　5.權責不清(qing)、流程不清(qing)，問題(ti)不清(qing)，推諉現象嚴重(zhong)

四、項目實施

　　1.組織(zhi)架構的梳(shu)理與分析，清(qing)楚(chu)組織(zhi)定位(wei)、組織(zhi)職(zhi)能(neng)

　　2.建立內部(bu)管(guan)理(li)體系，執行力體系，梳理(li)管(guan)理(li)流程

　　3.建立集(ji)團(tuan)化管控模式，加強綜(zong)合職能(neng)的價值轉換

五、項目成果

　　1.建立基于現狀與(yu)未來(lai)三年的(de)動態發(fa)展組織架(jia)構；

　　2.建立完(wan)善的組織職(zhi)能體系，全面優化崗位職(zhi)責；

　　3.建立(li)健全內部工作責任(ren)的流程體系，清晰每(mei)個角色在組織中的價值地位

　　4.建立規劃標準的崗位(wei)權責體系，分清(qing)主責、次責、協責，做責任(ren)可追塑；

　　5.通過(guo)工作(zuo)量化標(biao)準建(jian)立一套標(biao)準化定量的(de)人才(cai)定編體系；